香港怡合贸易公司(江门和创贸易公司)

中国商网 唐砚/摄

永辉超市张氏兄弟“分家”有了新进展。

创

12月20日，永辉超市第四届董事会第一次会议在福州召开，这次会议完成了五大人事议题，其中最大看点是选举轮值董事长及执行董事。这将成为永辉超市继续做大做强，聚焦核心竞争力的重要转折点。

当天晚间，上交所披露永辉超市多条公告，其中一条公告披露了该公司当天举行的第四届董事会第一次会议决议。公告显示，张轩松当选公司法人代表，而张轩宁并未出现在实际管理层中。

张轩松此前为永辉超市董事长，张轩宁为CEO，两人为兄弟关系，曾签署一致行动协议。然而，双方在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在分歧，对永辉云创的定位、发展方向和路径也有不同意见。12月13日，永辉发布解除该协议的补充说明公告。

20日披露的公和告显示，选举班哲明凯瑟克（Benjamin W江门illiam KESWICK）为公司第四届董事会轮值董事长，选贸易公司举张轩松为执行董事兼公司法人代表。张轩宁仅进入董事会提名委员会和审计委员会，且不担任委员会主任职务，以及未担任任何实际管理职务。

值得注意的是，根据永辉超市12月5日颁布的公司章程，轮值董事长虽然可以连任，但任期不超过一年。同时，章程未单独列出执行董事的任期，而规定董事任期为三年，届满可以连任，且董事任期届满前，股东大会不能无故解除其职务。

据了解，班哲明凯瑟克现任怡合控股董事总经理，兼任牛奶国际董事长及董事总经理。截至目前，香港股东牛奶有限公司持股19.99%，为第一大股东。张轩松持股14.70%，张轩宁持股7.77%。此外，江苏京东邦能持股6.43%，江苏圆周持股5.00%，这两家公司都与京东有关。林芝腾讯持股5.00%。

有业内人士认为，这样的规划意味着，董事长大部分职权可能会委托执行董事来执行，作为执行董事的张轩松将手握更大的权力。事实上，解除一致行动协议后，张轩松和张轩宁所持永辉超市股权都不足以构成大股东，所以目前的架构可能是最好的。

此外，公告披露，现任永辉超市执行副总裁兼云超总裁李国将担任执行副总裁，而李国提名了四名副总裁，分别是，原永辉超市副总裁吴光旭负责协调各板块业务，分管战略投资与并购；原副总裁兼云超CTO李静分管科技与信息业务；罗雯霞延续分管拓展业务，而原云怡超平台供应链总经理张豪分管公司大供应链业务。

在此之前，12月4日晚间，永辉超市曾发布公告，将其持有的永辉云创20%股权转让给张轩宁，转换让后张轩宁持有29.6%的股权，成为第一大股东，而永辉超市持有26.6%为第二大股东。

这意味着，云创业务将不再计入合并报表范围。国信证券报告称，这有利于短期减少云创业务对公司业绩的拖累，2018年前三个季度，云超、永辉生活和超级物种分别新开70、222和29家店，云创亏损额达合6.12亿元，按照其46.6%股份比例计算，影响公司利润2.85亿元。

公开资料显示，永辉云创成立于2015年6月，张轩宁为创始人，主要负责永辉超市新零售板块的业务运营，包括永辉生活店、超级物种等。张轩松曾在公开场合表示，“超级物种”之名由哥哥张轩宁提议。可以看出永辉云创包括“超级物种”的运作，主要由张轩宁主导。

此前，永辉超市方指出，永辉云创原定位于为永辉超市提供创新探索和服务，但目前永辉云创因独立经营零售业务而产生较大经营亏损，因此有必要调整永辉云创的控制权，既可降低永辉超市的运营成本与经营风险，又可以对永香港辉云创的实际控制人及经营团贸易公司队形成相应激励。

同时，永辉超市表示出售永辉云创后，永辉超市仍然将继续坚持在新零售业态格局下进行探索与创新；改善方法、控制成本、提高效率; 做深做强“到店”业务，强化和提升“到家”能力。

永辉创始人张轩松回答的17个问题

1、永辉的轮值董事长制度具体如何合作？

答：1、永辉是我和轩宁创立的，明年是按照千亿的目标发展，我们分析了很多国际公司，我们决定强化董事会的权利，让公司从一千走向五千亿。永辉一路走来，我们相信通过我们的能力能够带领公司，而不是通过股权来控制公司。整体公司战略上是三年一个计划，李国总运营层面会通过月报和财务报表的形式呈现给董事会。轮值董事长不是新的，中国有华为，我们公司是从一千走向五千亿的过程，实质上在公司发展过程中既有权利又有股权，当战略有问题的时候很难转变过来；2、有很多管理者很迷恋控股权和权利，永辉是非常开放的，我本人会继续在创永辉做下去，我对于永辉未来是很有信心的；3、怡和董事长对于永辉是非常支持，对于永辉走向国际化有很大帮助，未来可以推动永辉和怡和有更多业务层面的合作，未来永辉会更加的高效。因此，大家可以给我们时间，下一个永辉可以做好。

2、永辉云超与云创业务如何合作？

答：云创之前是担任创新的业务，在这个过程中产生了一些亏损，我们通过出表的方式来完成公司战略层面的决策。新零售的核心有品质、服务与效率，品质需要有供应链支持，服务分为到店和到家的服务，永辉在到店小有成就，到家还有些薄弱，未来会加大到家发展；效率一方面要调动员工积极性，另外一份通过科技来提高效率。

云超和云创分离后将是两条线的创新，但是也可以相互合作，我们不可能把创新只放在云创里面，云超也需要创新。这个时点将云创出表，既是为了战略转型，也是为了让业绩压力较小。

同时，公司未来云创、企业购、云金都会出表，我们会回归核心业务。在宏观环境不好、阿里系的竞争的大背景下，我们需要回归云超这个核心业务。

云超定位核心的原因：1、市场空间大；2、永辉从福州走到北京、重庆等地方，从一线到六线城市是多层级的布局，业态也多元化，在这基础上可以回归核心；3、通过整体平台建设，我们希望通过横向并购和纵向投资的生态系统云超有很大的发展空间。

未来云超的创新是不会停止的，同时我们会不断开放权香港利，放权给省区总，要求省区总要有战略意识，我们每一个省区的市场空间都很大。当你给省区总放权，他们的积极性会更加高，我们面对着一个大波动的时代，对于永辉是更好的发展时代，我们的目标不是一千亿而是一千亿美金的目标。

3、永辉的发展战略是什么？

答：①核心：回归合超市业务，全国一体化多层级发展。云超今年开店计划是135家，明年是新开150家，之后再探索小型店，强化到家和到店的能力。

②两个基本点：大供应链事业部和大科技事业部。大供应链事业部分为三段：首先全国性战略性品牌由彩食鲜来负责；其次省区采购给和省区总负责；最后下沉给社区采购；大科技事业部分为三段：首先是服务于门店基础运营，中端是智慧中台，服务于合作伙伴关系，最后是数据科技中心(云计算)。大供应链事业部是由张豪负责，大科技事业部是由李晶负责。

③四个中心全部一体化：财务中心、人力资源中心、物流中心、工程中心四个中心一体化，会有20%人效的提高，明年我们预计业绩至少有20%以上增长。我们的目标是后台更简洁，前台更开放。

总结：我们要做永辉自己的新零售，我们希望通过依托体制优势(机制活)、团队优势(70/80/90后居多)、品牌优势(规模扩大才有利润)，我相信明年我们会有更好的表现，我们的开放和激进在行业里都是领先的。同时，依托IT系统、财务系统和数据来把握公司的发展。

4、云超到家和云创到家是否有冲突？

答：公司到家是必须要做，云创已经做了探索，未来可以赋能给云超。到家是公司优势，到店是劣势，由于云创现在体量不大，跟云超的冲突不大。

5、云创的永辉生活依然用的永辉品牌，会不会客户体验不好影响永辉？

答：未来我们与云创后台有更多合作，在前台会有一些竞争，今天我们不讨论云创的经营问题。

6、公司的一致行动人解除是如何考虑的？

答：法律上，一致行动人不能够有同业竞争，所以我们必须要解除一致行动人。经营上，永辉解除一致行动人是为了永辉更加长远的发展。

7、您对于自己在永辉未来定位是怎么看待的？

答：永辉是我一手建立起来的，我是不会就直接不干的。我和轩宁没有任何矛盾，没有一分钱矛盾，虽然之后我不是董事长了，但是我还会扮演关键角色，永辉要走得更远。

8、公司如何提高坪效？

答：我们将从以下几个方面提高坪效：1)门店面积调整；2)商品结构调整；3)产出的角度来提高，用积极性和科技提高人效，人效提高坪效；4)用供应链来提高，我们要有核心单品、自有品牌来提高坪效；5)数据应用，通过IT、财务的系统来倒推门店的运营。

9、公司到家业务的模式是否会跑通？是否会带来比较大的亏损？

答：到家是我们的短板，我们需要补上，我们不会用互联网思维贴钱去做。

10、家乐福收购进展如何？

答：还在推进中，不方便透露更多消息。

11、公司对于迷你店是什么样的市场定位？

答：迷你店正在探索，给我们一些时间。

12、公司科技中台布局是怎样的？费用端如何去缩减？

答：我们从传统零售走向新零售的过程中，我们要实现前台灵活，支撑中台台发展的供应链体系，后端有财务、内控和人力资源支撑产业发展。辉腾2.0有12个模块，其中6个是财务模块还有人力等，现在财务已经完成了，HR已经完成了1期的80%，对于效率很很多的提升。

13、到家业务开展会比较复杂，公司是如何规划的？

答：到家需要江门的要素很多，比如流量、配送、前置仓、数据化、库存等。我们对于这些要素都会考虑的，现在帮我们做的有京东、美团等，我们现在对于到家业务考虑的越来越清晰。

14、宏观消费环境不好，对于新开门店是否有影响？

答：宏观消费越不好，对于我们更好。

15、公司对于亚太区供应链如何打开？

答：牛奶在亚太15个国家都有供应链体系，我们未来会在采购和经营层面都会有合作。

16、永辉在生鲜很有优势，您如何看待永辉生鲜优势？

答：我们主要打造核心单品的供应链，我们不断打造亚太区的供应链，随着一二集群整合完，规模效应提升后会更好的，采购供应链是品牌和规模。互联网公司不断发力生鲜供应链，但是生鲜需要有时间来积累，我们有18年的数怡千名的买手来负责，很难用资本来赶超的。永辉在供应链体系中高管离职率很低，没有太大挖角的风险。

17、有些公司在生鲜和到家业务的布局，公司是如何看待的？

答：现在到家业务迄今为止还没哪一家赚钱，我们永辉要找到赚钱的到家模式。很多地区性的企业说自己很好，都没有跨区域发展，同时供应链都没有打造，只说某个地区和某个门店好，这个没有任何价值。永辉有1000亿的市值，都没有说自己供应链有多好，有些公司只有5亿/10亿的规模就说自己供应链很好，这个根本不可信。我们将员工分成三大类：给底层员工稳定的工作环境、引进优秀的职业者和创业者给他空间。

（综合自：经济观察报、联商网）