在大城市很多朋友都喜欢逛宜家，除了购买新颖时尚的产品外，人们更喜欢自己动手组装家具，用不同的板材和五金件组装适合自己房间的衣柜、桌柜。你可以跟随设计安装图纸做有趣的搭配组合，发挥想象力好比自己是设计师，等安装好的成品出来，都会感叹设计的精巧和用心。

但你知道吗，宜家的产品设计或者说宜家的研发部是最不能随心所欲的。宜家的很多产品设计，都严格的考虑与供应链的融合。因为60%的供应链问题（产品质量，成本，物流，供应商开发，材质等等）都是由研发的产品设计造成的。

研发设计对生产运营管理的影响

有个机械生产公司的老板曾经很困扰，因为一方面公司库存居高不下，另一方面又常常发生物料短缺（各个公司都会遇到的问题）。销售客户订单准时交付率低-客户投诉、采购抱怨物料预测不准-供应商投诉、财务抱怨废料多库存高。公司的计划和物流天天忙的上窜下跳，各种改善也做了，一直不见好转。

公司这个产品种类有100多种，物料种类达到数万种之多，每台机器有数千个零件。由于缺料导致的停产几乎每天都在发生，公司近两年不得不增加物料库存。由于物料太多，原来的仓库不够用，不断增加货架，场地又有限，仓库员工通常是哪里有空就往哪里塞，生产需要领取时，虽然记录了台账，但每次寻物料又成为一项艰巨任务。

该公司邀请仓库专家到厂指导，通过对其仓库某个常用五金件的调查，发现在不同型号上实现同类功能的零件总共有60多个料号。专家发现问题后邀请所有产品设计研发人员开会，请工程师拿出来在仓库看到的60多种功能相同，但是不同物料代码的零件样品。请设计人员参观这些零件，并指出哪些可以通过修改设计图纸合并这些物料。

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附：设计的本质

根本上，解决方案和问题是共同变化的，甚至会相互影响。现实中，需求阶段给出的需求，往往是初始需求，随设计过程的推进，它会奇妙的发生一些变化：

　　1.需求描述更精确了：随着设计深入，发现原来的描述存在模糊的方，需要更精确才能做出设计决策。

　　2.需求描述错了：设计着，突然，卡住了，一交流，发现，哦原来这不是用户要的，他们要那样的，其实很简单。

　　3.出现新需求：会发现之前不曾注意的需求，会加入系统性的需求，如缓存等。

设计必须能适应这些变化，有些需要通过技术方法，柔性的容纳新变化，将变化点抽象成接口，隔离变化，新需求只要设计成新的实现了即可。有些则只能通过总体过程来适应，如敏捷过程的高迭代，分批交付，在每个迭代间能响应变化。企图一次就做出美妙的设计是不现实的，设计必须具备响应变化的能力。因此，设计人员需要：

KISS：时刻注意保持简单性，简单的方法往往也是最正确高效的。

关注需求：时刻注意什么是真正的需求，遇到困难，不妨先想想，真的需要解决这个问题吗，能换种方式吗？

适度的远见：预见同类需求发生的可能性，并提前考虑对策。如看到报表需要导出成excel，想想是否有生成pdf的可能性，如有必要尽早隔离这种变化。

系统性思维：时刻注意用需求去验证设计，确认设计是否满足需求，满足的是否牵强，是否因假想了需求而增加了额外的复杂性。

全局性思维：思考设计会对开发、测试和部署运营造成什么样的影响，因为这些方面往往存在致命的隐含需求。

提升抽象层次：从一次一个系统转换到一次一个系统族，考虑所有同类系统的共性和可变性，将共性做成框架，可变性提炼成配置，DSL留到具体项目实施时完成。

设计人不用讨论太久就达成一致意见，通过改善项目简化为标准件，60种缩减到6种零件，但有些研发人员不理解并问：“合并零件有什么好处呢，购买的数量不是一样吗？”

专家请物料计划员从ERP系统中导出历史数据：根据数据，仓库现有这60多种物料的安全库存平均是100件左右，总计6000件价值16万元。如果减少到6种，即便每种单品提高安全库存一倍，总量只需要原来的17%。降低库存83%。所以研发部的稍微调整，物料和计划员的血压值都可能有改善，真是灵丹呢。

如果不是标准化设计，仅仅依靠供应链计划人员S&OP降低83%的库存而不影响生产，那是不可能完成的任务。但是通过合并专用零件为通用件，就能大大提高库存周转率和降低z资金占用，实现资金周转率的提升和成本降低。

同时从生产工艺的角度来看，越多的通用件或模块可以简化装配生产工艺复杂度，降低差错率，提高产品质量。从物料质量控制的角度，供应商单个零件生产量大，质量差错几率也会减少，客户企业的质量风险也会减少。

同时随着工程机械类科技的飞速发展，产品更新换代的速度越来越快，产品的生命周期越来越短。这家企业为了增加销售量，销售人员对于订单不做筛选，都答应客户的额外要求。拿到的很多订单由于与已有产品没有通用料，材料需要订购，需要重新开发工艺和多次试生产才能开始生产，生产过后的剩余物料变成呆滞库存，其他产品无法再次使用，大部分要做报废处理。这对企业的经营会是极大的损失，做了订单赔钱赚吆喝而已。

研发部对采购成本的影响

先来看下研发成本控制的重要性

1、 能生产出有市场需求的产品，并且该产品是有足够的利润空间，以支持企业的持续经营。

2、 管控研发的投入与产出，使研发的投入符合企业的发展战略，并以最经济的投入保证企业技术的市场竞争力。

3、新产品研发阶段的成本控制具有更高的效率。

研发类产品的成本构成，大体由三部分构成

人力成本：消耗了多少人力，花了多少时间。他们的时薪*开发用时

资源成本：开发过程中配置了多少资源，哪些是固定成本（单位产品的必要支出，例如产品的包装成本、产品的单次营销费用等）哪些是可分摊的浮动成本（例如为开发测试购置的电脑、检测设备、软件、甚至办公场地费用等）其他外协成本：相关的外包外采部分

从采购的角度来看，标准化零件可以减少供应商的开发和认证环节，缩短研发周期，减少研发支出，降低供应商的成本，相应的就降低了总成本，这部分成本是通过商务谈谈判谈不来的。加上标准件可以增大单一零件的采购量，减少采购次数，从而整体上可以降低采购成本。而且通用零件降低使用新零件和新供应商带来的未知风险，同时也可以让供应商寄售或VMI,也同时会降低供应商管理成本。

做为资深采购常常碰到一种情况：有个量产多年的成熟期产品，有了设计变更后要换些零件。与原来类似的物料，供应商的价格竟然涨了个20%甚至30%以上，大大超出目标成本。采购抱怨供应商，说这零件跟以前没什么大不同，怎么能一下子涨这么多？！但仔细分析一下数据，国内通货和人工成本每年几乎以两位数的速度飙升，基础原材料物价节节攀升。同时采购人员每年都做降本的目标，大多供应商不但不能涨价，还得年年降价。供应商好不容易等到设计变更了，还不逮着机会连本带利都涨回来？如果不接受涨价转换供应商，对采购来说转换的风险大不说，即使重新询价也不见得能拿到一个更好的价格。所以，研发部稍稍改下设计，就够采购忙的晕头转向。

研发设计对物流运输的影响

目前各个行业的产业链大多从大规模生产降低成本，逐步转向多品种小批量的趋势。产品研发设计的模块化，零件的通用化是必然的趋势。零件设计的通用化、模块化，将大大有助于提高包装的标准化。而标准化的包装又将改善集装箱或货车的装载率，从而降低整体的运输费用。同时从工厂仓库的角度来看，品种减少就会降低管理难度，随之降低仓库管理成本。

下次你逛宜家时，看看它家的那些各种用途的器具设计有什么特色？有被园艺爱好者称为浇花神奇的水壶为例，每个水壶单看容量很大，单个运输也比较占用空间。但是当一批不同规格的水壶嵌套在一起时，你就会发现10个水壶嵌套紧密，总体积比一个水壶也大不了多少。以运输中的体积重量来计算，运输10个水壶比运一个增加体积重只有10%左右。

让供应链管理的专业人员参与到产品早期设计阶段，通过贡献自己的专业意见，在设计阶段就要考虑未来量产后对生产运营、采购、和物流管理的影响是十分重要的。

很多企业困扰于运营库存高企、供应商涨价、物流高成本等等问题，通常是供应链人员备受责难，而很少有研发设计部门参与解决，也很少有供应链管理人员参与早期设计。源头的小问题，通过生产过程不断放大并影响整个供应链的竞争力。

研发设计对售后服务的影响

当公司老板以为已经领悟了研发部对供应链三大领域：采购、运营、物流都影响重大，并设立相应的改善流程让这三大部门参与到产品早期设计开发阶段后，本以为就逐步走向了精益供应链，结果售后维修又有新情况了。

研发拿出常用零件故障说明如下，要改进零件的材质

1、零件的磨损

磨损是零件失效的最主要和普遍的形式。

2、零件的变形

机器在工作过程中，由于受力的作用，使零件的尺寸和形状发生改变的现象叫变形。金属的变形包括弹性变形和塑性变形。

3、零件的断裂

零件在外力载荷作用下，首先发生弹性形变，当载荷所引起的应力超出弹性极限而继续增加时，材料可能产生塑性形变，最后应力超过强度极限时发生断裂。

4、蚀损

零件在循环接触应力作用下表面发生的点状剥落称为疲劳点蚀；零件受周围介质的化学及电化学作用使表层金属发生的破坏称为腐蚀；零件在温度变化和介质作用下表面产生针状孔洞，并不断扩大称为穴蚀。疲劳点蚀、腐蚀和穴蚀统称为蚀损。

研发设计人员接受了系统的供应链培训后，在通用件标准化上积极性很高，和采购的配合也越来越紧密。在把公司几十种螺丝钉统一规格的过程中，采购提议将金属螺丝钉换成碳纤维的，硬度强度不变但成本低很多。研发和采购一起和供应商讨论了几轮后，方案成型并实施。之后两个部门的负责人共同上报给老板一个成本节省报告，得到了大老板的积极嘉奖，并作为公司内部跨部门合作创新的榜样好好宣传了一下。然而过了没几个月，公司的售后工程师在客户处进行例行保养检修设备时，就发现了大问题。

如果亲自动手拆过家里电器的人可能都会知道，在螺丝刀将螺丝拧松后，在快要拧下来的时候要用手把它拿下来，不然当螺丝全部转出的时候，螺丝刀一拿开，螺丝就会马上掉下来，如果不及时用手接住，螺丝掉到地板上后可能会转进地里找不到。维修师傅的螺丝刀就不会这个问题，因为他们使用的螺丝刀是带磁的，螺丝钉会直接吸附在螺丝刀的刀头上，很方便工程师拿下来不会掉出来。当然这只是其中一种情况，更换材料后也会遇到其他意想不到的问题。

这个改进的碳纤维螺丝钉是不能被磁性螺丝刀头吸附的，如果工程师一拧到底啪嗒一声，螺丝掉落到机器内部了。然后工程师花了正常维护6倍以上的时间，几乎扒拉了整个机器才把可丢失的螺丝钉从机器内部好把它取出来，以防它一旦留在机器内部，可能会在运行时引发非常严重的安全问题。更加悲催的是，这个螺丝钉所在的位置，也不方便用另一只不拧螺丝刀的手来接住。这一事故无法以维修工程师牺牲操作效率、改变操作习惯来避免再次发生，像这么精细的机器维修，如果碰到这种小的螺丝钉的问题，那太得不偿失了。

研发部的设计工程师们没有供应链思维，公司若没有严谨的流程，或者缺乏全局思维的供应链专家，那么供应链的供应、运营、物流、售销售有的忙了，我们一直强调供应链协同，请先从内部开始协同起来。

痛点一：研发归集主体不明

案例

A公司在享受高新技术企业优惠的第一年和第二年，在账上专门设置了研发支出科目，科目明细为各个研发项目的具体支出，下级科目分别为研发工资、直接投入、设备折旧、其他费用，会计处理符合规范，经测算研发费用分别占收入总额的3.27%，略高于《高新技术企业认定管理办法》（国科发火〔2016〕32号）要求的比例3%。

但是，A公司在后3年的账目上，并未设置研发支出科目，研发费用无专项列支，连续5年研发费用支出使用两种差异较大的核算方式，存在异常。

后经税务机关检查发现A公司在后3年将研发中心转移至关联方公司，研发工作实际关联方公司主导，根据《高新技术企业认定管理办法》（国科发火〔2016〕32号）规定，已经不符合高新技术企业认定条件。

因此，税务机关对A公司追缴其不符合认定条件年度起已享受的税收优惠，A公司共补缴企业所得税上亿元，滞纳金上亿元。

研发是一项系统性工作，“弄虚作假”破绽太多

痛点二：研发费用难归集

现行的研发费用有三种口径，分别是会计口径、高新口径和税务上的加计扣除口径，企业财务人员往往无法准确区分三种口径的区别，会给企业享受优惠政策带来困扰。

案例

B公司生产车间人员既进行正常的生产活动，又参与部分研发活动，由于没有较为合理的方法区分共用人员的工时，哪些属于研发活动，哪些属于日常生产活动，B公司财务只能放弃将共用人员的成本归集到研发费用中，没有享受到研发费加计扣除的优惠。

并且B公司研发费归集中的“其他费用”项下记录了大量的业务宣传费和招待费。一般来说，研发部门不需要承担宣传任务，所以“其他费用”项下原则上不应该有业务宣传费；同时，“其他费用”项下大量的招待费也是不合理的，只有与研发活动相关的招待费才能归集到“其他费用”中。B公司这种做法无疑将增加其潜在税务风险。