截至2021年11月，还有5家央企下属医疗机构尚未公布改革进程，但央企医院总体上已经告别历史舞台

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编辑|王小

持续了近20年的国企医院剥离工作，终于到了收官阶段。

截至2021年11月底，央企所办1154个医疗机构，深化改革完成率达到99.6%。2021年12月23日，国务院国资委改革局副局长唐祖君在央企办医疗机构深化改革媒体通气会上表示，中央企业办医疗机构改革基本完成，改革取得显著成效。

将国企医院剥离出企业主体，这本是一项2018年底前就要完成的改革。这项改革涉及到数千家医院、数十万医院职工。

这些生在特殊时期、计划经济孕育的国营厂矿企业医院，曾占据中国公立医院体系三分之二的江山。随着煤炭、石油等主体企业式微，这些医院能获得的“输血”渐趋稀薄，退守的路已被淹没。

2002年首次进行企业医院剥离时，国企医院有7000多家。至2017年，中国医院协会企业医院分会的统计显示，仍有2000多家国企医院没有完成改制。

延续了数十年的运行体制，国企医院的改制难以一蹴而就。2017年8月，国资委等六部委发布《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》（下称“134号文”），规定在2018年底前要基本完成国有企业办医疗机构的集中管理、改制或移交工作。

这涉及到国有资产的处置、职工的安置、谁来接手、如何运营等难题。因剥离进程比预期缓慢，国资委将剥离大限延后三年，到2021年底。

“134号文”给国企医院划出了四条剥离之路：关闭撤销；移交地方政府，纳入公立医疗体系；接受社会资本的重组改制；在以健康为主业的国有平台上进行资源整合。

截至2021年11月，除了五家未公布改革进程，其余1149家医疗机构皆从四条剥离之路中做了选择（见图）。至此，央企医院告别历史舞台。

唐祖君表示，下一步，国务院国资委将加快完成医院改革扫尾任务，指导中央企业开展“回头看”专项检查评估，确保改革经得起检验。

这些医院如何打破延续了几十年的国企基因的束缚，用现代医院治理理念做好管理，需要集结医疗界各方的智慧来思考和探索。

体制内外的去留，医院颇为挣扎

2019年6月，原济南市济钢医院成为山东大学附属济南市中心医院济钢院区，半年后，更名为济南市第七人民医院。至此，这家始建于1958年的企业医院，完成了剥离、改制，以及更名。

济钢医院的剥离与改制，走的是“移交地方政府，纳入公立医疗体系”这条路，期间一波三折。

济钢医院将被转卖的消息在2014年传出时，就是分离母体的一刻。有些职工倾向于进入体制、交给卫生部门管理，以获得事业编制，医院也能享受到公立医院的优惠政策与补贴；而另一些员工则不然，“不管是转卖给资本或者与其合作，职工都能获得好处。”一名济钢总医院工作人员曾接受《财经》记者采访说。

该医院管理层的部分人员也不愿意将医院交给地方卫生系统——医院在自己手中或者跟资本合作，自己能有更大话语权。

主张与资本合作的一派，一度占了上风。时任济钢总医院副院长任兆增曾在接受《财经》采访时称，当时母体企业山东钢铁集团曾先后接触过北大医疗产业集团有限公司（下称“北大医疗”）、华润医疗控股有限公司（下称“华润医疗”，01515.HK）。

随后，一份济钢总医院与资本合作的方案上报到山东省国资委。然而，方案很快被省国资委打回来。

“估摸是（市）卫计委看上了我们医院。”上述济钢总医院工作人员说。尽管拥有近四万名员工的济钢集团已搬离济南，数万名留守的济钢职工和家属对济钢总医院仍保持着一定的忠诚度，且作为一家二甲医院，其此前服务区域辐射到附近30万居民。

如部分职工所愿，济钢总医院成为当地公立医疗体系中的一部分——最终医院被收入济南市卫生系统麾下。如今，该医院官网显示，医院是“济南市卫生健康委员会直属事业单位，是一所集医疗、教学、科研、急救、康复于一体的市属公立综合性二级甲等医院”。

同样的一幕，也发生在原兖矿总医院济东院区。

2017年，雄心勃勃的新里程医院集团（下称“新里程”）携金而来，与兖矿集团达成协议，包括济东院区在内的兖矿医院体系做成一个内生型三级诊疗体系。就在双方流程基本走完，准备举酒庆功时，作为优质资产的济东院区突然被划归地方卫生系统。

当地政府给兖矿集团开出了一个不能拒绝的条件：兖矿在向济东社区移交“三供一业”时，地方政府提出把济东院区一起移交，不然不接收“三供一业”。

按照国资委的要求，企业剥离时，国有企业原本拥有的供水、供电、供热和物业管理职能，将移交给社会专业机构管理，即“三供一业”移交。

地方政府的意志坚定，兖矿总医院体系中的济东院区是难得的设备新、地方宽敞。一位知情人士告诉《财经》记者，济东院区靠近省级旅游开发区太白湖新区，当地政府计划在此建“医养”结合项目，原有的医疗资源为项目的实施提供了可观的床位数与基础设施。况且，2017年上半年，兖矿集团将济东院区定位为工伤康复中心，总院董事会已经通过这个5000万元的项目，在新里程的收购计划中，也有意继续推进这一项目。

“对于国资委来说，只要在规定时间内完成剥离就可以，对如何改不会有大的限制，只要在规定的四个选项中合法进行就可以。可是，到了各个地方国资委，考虑的出发点可能就不一样了。”一名医院人士如此分析。

职工最关心身份、补偿与保障

对于多数职工，改制意味着“铁饭碗”没了。对职工的安置是否妥当，改制后的身份、经济补偿和社会保障等能否妥善解决，有时会左右医院改制的成败。

“职工安置方案能否得到职工的拥护，取决于改制与收购是自上而下、由领导决定的，还是自下而上、与职工一场场谈下来的。”某医疗集团负责人分析。

绝大多数职工并不想阻碍改制进程。对于医院改制，不同的医务人员的看法不一。上述医疗集团负责人对《财经》记者分析，30岁左右的职工更欢迎变革、改制，40岁左右的职工更关心科室未来发展，50岁以上的职工普遍关注收购后能否内退。

职工所担心的是，“当国企医院从国企分离，职工进入非国有法人控股的企业时，身份从公家人变为了非公家人，直接导致职工原有福利的减少和社会地位的下降。”北京中医药大学法律系副教授邓勇为《财经》撰文称。

冲突也曾发生。以湖南省娄底市第一人民医院为例，其前身是涟钢医院。2016年7月13日，该医院某科室主任收到医院党政办公室下发的一份名为《娄底市第一人民医院招商引资，以混合所有制模式创建三级甲等医院意见征集表》的调查表。调查表提出，为进一步把医院做强做优，市委、市政府决定引进社会资本，按混合所有制实施合作，将该院创建成三级甲等医院。

但有科室主任发现这份意见征集表中并没有对改制方案进行解释说明，也没有列出职工是否同意引进社会资本的选项，而只是笼统地让职工对合作模式、权益保护、监管运营等方面提出意见和建议。“原来我们只知道医院要创三甲，没想到还要引入社会资本。只要我们在调查表上写了字，都可能被作为赞成引进社会资本的证据。”

中青年职工的关注点，是改制后的发展与上升路径。2018年，曾分别在兖矿集团铁路运输处医院和济东院区任职的赵文健，一度徘徊于“资本还是政府”的十字路口。

他曾一手推动上述两家医院大幅减亏，作为功臣，他可以与济东院区一起归入体制内。但赵文健看到改制后的兖矿总医院东院区（下称“东院区”）公开竞聘院长后，他选择了参加竞聘。

东院区和兖矿总医院本部于2014年共同通过了三甲医院评审。按照固有体制，一家三甲医院的院区院长的候选人，应该是“全日制本科、高级职称、三年正科以上”，这样的条件，会将赵文健这样的人挡在门外。

而改制后的医院对竞聘者，只要求候选人先公示过往工作业绩，然后调取历史发展数据并作出东院区发展规划，再进行公开竞聘演讲，并现场答疑。

赵文健看到一些旧有机制里没有的机会。最终赵文健竞聘成功，于2018年9月20日正式就任东院区院长。

上任不久就到了“国庆”，医院得到一笔“意外”收入。医院接到当地教育系统的健康体检项目单，三天赚了30万元。由于是假期，医院为员工支付了三倍加班工资，约5000元，职工们很开心。

在医院改制前，医护人员没有这样的“意外”收入。“职工难有加班费，所有的人员工资都算到工资总额的大盘子里，这次多发、以后就得少发。”赵文健说。

“第一刀”切向供应链

在资本完成对国企医院的收购后，对医院开的第一刀，往往切向的是药品与器械的供应链。

国企医院早有一套固定的运营模式。一名医疗投资界人士分析，油水丰厚的医院供应链，“固有的体系背后暗流涌动，受益者一般是院长、副院长，地方卫生部门也会切一块蛋糕”。

作为运行命脉和核心盈利来源，供应链对于医院至关重要，不仅是临床药品、器械的基本保障，也是医院的主要盈利点。以华润医疗为例，其年报显示，2017年该公司的医疗用品集中采购（GPO）营收为8.57亿元，营收占比约45.68%，是各项业务之最；旗下的北京燕化医院，从2014年到2016年，GPO收入均超过总营收半数。

供应链如此有利可图，自然在其周边围绕着各方利益。

“国企医院中的一些三甲医院，大的科室年收入几千万元，但核算下来是赔钱的，这其中往往就有纷繁复杂的利益纠葛。”一位医疗投资业人士告诉《财经》记者，这种现象在国企医院中并不少见。

资本在完成对医院的收购后，一些科室自然成为整治重点，一来，此时不接手供应链，以后难寻良机；二来，可以保证临床需求。

许多国企医院的供应链，也是科室主任与临床医生的“蛋糕”。从既有利益人手里切走供应链，是有讲究的。

上海烽康医疗在对湖北鄂钢医院进行改制时，将供应链的管理掌握在自己手中。“原来的供应商有十几家，现在比较集中，可以实现带量采购，签的协议是带量的，更便宜。”烽康医疗董事长田佑中曾对《财经》记者说。

不是所有的医院供应链都可以“切”。国企医院供应链背后的力量往往难以捉摸，可能大至当地政府、卫生部门、所属的厂矿企业，也可能是医院的领导、科室主任。

如果原来的受益者，是国企医院所属的主体企业，而且这家企业产值与风格都非常强势，“要慎动”。一位业内人士曾分析，“如果是院长、科室主任级别，而且属于收入几千万、亏损千万的科室，一定会动”，此类科室，往往在医院内部更为强势，习惯了侵占利润且有恃无恐。

一家医院集团在收购国企医院后，调整了几个科室的供应链体系，从灰色收入的原受益者手中切走了供应链业务。这家集团负责投后管理的人士表示，赚钱的科室不愁招不到学科带头人、科室主任；如果受益者以各种手段抗争，投资方不惧法庭上见。

拥有控股权的资本方，可以强势调整供应链，可这一关乎医院稳定的根本，常常在国企医院改制中埋下隐患。

GPO一旦介入医院供应链，首先触动的是既得利益者，而往往以普通职工站台反对的形式表现出来。在近几年发生的多家医院职工反对收购的事件中，多由GPO引发。

调整供应链能否成功，很大程度上取决于股权结构。对外经济贸易大学中国经济发展研究中心研究员曹健撰文称，在当前的制度背景下，保持一定程度的股权集中，同时构建大股东多元化、股权相互制衡的治理机制，有助于解决目前中国公司的治理问题，对于医院来说也同样如此。

分散的股权结构，其缺点在于各股东均没有绝对的决策权，在重大决策和经营管理方面发生分歧时，往往难以形成一致有效的解决方案，降低公司决策效率，增加公司的管理与沟通成本，对公司绩效带来消极影响。

新里程CEO林杨林接受《财经》采访时曾表示，股权绝对平均、缺乏一家绝对控股的情况下，有可能带来管理上的内耗，“体制机制按哪家公司的来，高管听谁的，谁来考核，董事如何分配，高管、财务谁派？这很难说清楚”。

北大医疗与枣矿集团合作之后，于2018年4月成立了山东北大医疗产业集团枣矿医院管理有限公司。企查查数据显示，北大医疗与枣矿分别持有50%的股份。

“医疗集团能为成员医院做些什么？在枣庄并购的四家医院，与北大医疗是什么关系？是单独向北大医疗汇报？”时任北大医疗副总裁孙建在2017年召开的中国社会办医峰会的演讲中连续发问。

改革是为了破除国企医院严重的体制机制的内耗问题，没有控股方，造成的最大问题便是管理上的严重内耗。国企医院改制中，存在不少50︰50的股权结构，甚至有三家股东平分股权的模式。

新介入的医疗集团与医院应以何种模式共处达到盈利目标？这是各大医疗集团都面临的难题。