图：人力资源经营价值链
“人力资源效能仪表盘”是一种最准确的因果链，企业只有找到自己的“人力资源效能仪表盘”，才有资格谈人效管理。因为，此时的HR们可以非升级常清晰地发现如何通过选用育留改变队伍状态，如何通过队伍状态形成人效结果。可以说，人效管劳务理已经变成了一台精密仪器。
建筑工程资质其实，单从业务、队伍、职能任何一个维度做数据化都是没有意义的，因为尽管数据客观，但不放入因果链的数据很难评价。在这条因果链上，效能是队伍的检验标准，队伍是职能的检验标准。再往外延展，业绩是效能的检验标准。
但是，为了让队伍维度的员工战斗意愿强烈，职能维度的激励真实指数（我设计的反映考核是否真刀真枪的指标）就一定要达到很高的水办理平，考核应该异常激烈。说白了，这家企业就是以“强势考核、大把分钱”作为主要人力资质资源体系设计思路的。他们员工对劳务于在哪title并难点不太感兴趣，更需要激励的反馈来让自己得到实惠，并证实自己的价值。
数据，只有连接在一起才最具价值。大量的HR却在哪没有明白这个道理，他们的人力资源类数据都被隔绝在“孤岛”上，看似难点浩浩荡荡，最后却鲜有办理价值，不仅不能帮升级助企业进行决策，所谓的决策也根本影响不到经营。数据，不是越多越好，而是越准越好。人力资源效能仪表盘上的数据，才够准确，才有使用的意企业义。
要突破人效管理的三个难点，关键还是要依靠数据研究。而一旦我们将传统人力资源专业推进到数据化的“人效管理”，HR们对于业务的理解也会更加深入，对于队伍建设和职能运用的思路也会更加犀利。这个时候的他们，才真正找到了与建筑工程老板的对话的频道，找到了推动经营的方式，才可以被称为C3之一，由此，企业也可以迎来更加澎湃的组织动力。
人效管理，绝对建筑不是人力企业资源管理的一个分支，而是人力资源专业的未来——“人力资源经营”的最佳落地方式建筑。
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