咨询顾问费计入什么科目(咨询费计入什么管理费用的什么科目)

七、 如何变革，如何多赢

（一）什么情况下需要变革？

变革是持续的，持续的局部性变革叫改良，ISO9000里的术语叫PDCA管理循环，如果一家企业长期缺乏持续的改良，终有一天要进行剧烈的变革。那么，什么样的企业需要变革？变革是有成本与风险的，正因为其不可预知性风险太大，所以私企老板一般不会轻易地推动变革。

企业只要还活着，就会有问题，就如人活着就会有病一样；但企业要想继续发展，就必须不断解决这些问题。如果只是局部、短期的小问题，只要通过规范化管理或局部变革就可以解决了，不必一定要进行全盘性的变革。

但是，如果企业出现了如下征兆，就要注意了：

产销：产销额持续下降，市场占有率下降，主要客户流失。

品质：产品品质下降，损耗浪费严重。

财务：成本过高，材料、资金周转率太低，资金周转不灵。

技术：缺乏新产品、缺乏技术创新。

人力资源：组织结构臃肿、职责重叠，因人设岗，管理人员离职率增加，员工旷工、病事假率增加。

企业文化：扯皮推卸责任增多，人事纠纷增多，员工士气低落，不满情绪增加，内部关系变得复杂，员工不务正业，拉帮结派，勾心斗角。

组织战略：决策迟缓，指挥不灵，信息沟通不畅，问题解决低效，企业缺乏新的战略和适应措施，没有新的管理方法或者新的管理方法推行起来困难等。

这种征兆的出现，通常不是以单个形式出现的，各种现象背后都有紧密的逻辑关系和因果关系，所以，如果出现上述某些征兆时，必须组织内部或外部专家进行诊断，判断是否有组织变革的必要。

（二）变革的方法

一旦确定要实行变革，那就要选择一种适合企业的变革方法，企业变革虽说是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬，但还是有一定规律的，对于中国中小企业的变革，通常有五种方法：

企业内部找变革力量

如果内部有些优秀不满于现状的人才，且有一定的想法、创意、敢决策者，可吸收到变革小组作为变革推动者。

内部变革的优点是：熟悉企业实际，很多问题会从实际出发，变革的成本和风险较小。

内部变革的缺点是：变革的力度较少，一切问题未必能触及本质根源，企业文化难以纠正。

内部变革适合那种管理上存在一些问题，但还不是严重到亏损或濒临倒闭的企业，而且内部要有一些不满足于现状的优秀人才。

借助顾问公司

变革可以借助顾问公司，由顾问公司提供变革方案和推进计划。

李卫在一年的管理变革中摸索出一个这样的规律：

人们并不拒绝改变，但拒绝被改变！

每个人一开始都会支持变革，因为每个人都以为变革只是改变别人，而自己不需要改变！这与一些人缺乏信仰不懂忏悔和反省有非常大的关系。

每个人一开始都会支持变革，且嘴巴上说得比谁都好听，但一旦变革伤害到自己一点点利益时，那种硬抵抗和软抵抗的力量会变得非常强大且极容易形成一股力量，一旦变革出现点小失误，就容易被极力攻击！甚至将来变革成功这些人得到比以前更多薪水，学到更多知识，一些人心里的那种仇恨依然不减，没多少人会感激变革者，而真正将公司利益置于个人利益之上，勇于先付出不计较暂时个人得失的不会超过10%。

改变部属不易，改变自己更难，改变老板则是难上加难！

借助顾问公司的优点是：顾问公司比较客观，有理论高度，更能令各部门思想上接受，顾问公司与公司员工没有利害关系，也容易受老板支持。

缺点：变革方案可能脱离实际；变革初始是打破现有的利益均衡以刺激创造更大的利润，肯定会有人员暗中抵触，因此，顾问人员在场，员工就装作配合变革，顾问一撤走，又恢复原样。

内部与顾问公司结合方式

内部建立变革小组，外部借助顾问公司结合的方式，顾问公司提供诊断、理论指导、培训变革人员、和变革小组协同制订方案计划、监督与稽查、企业内部冲突协调，内部变革小组实施变革和日常稽查。

此种方法最佳，顾问公司凭借多年的经验和第三方的客观，公信力较强，容易被企业内部冲突各方接受，唯一的缺点是咨询顾问费用的成本更高。

先进的技术源自先进的管理，先进的管理源自于先进的理念！李卫和一些顾问公司打过交道，李卫认为，作为顾问公司，在管理思想、管理理论和管理工具的探索方面应该走在企业前面，但李卫发现一些管理顾问的管理思想陈旧，思维固化，因循守旧纯经验主义，缺乏创新意识，自己不思变革，搞战略咨询的弄不清自己企业的战略定位，大到企业战略小到5S都能咨询，不专注，搞营销咨询的还只用原始的营销手段，而且陷入低水平低层次的竞争当中。

现在顾问公司鱼目混杂，因此选择顾问公司时一定要注意，顾问人员必须有中小企业变革的实施经验，理论与实践皆备，缺少人文思想、对国人人性把握不准的顾问是难搞好全盘变革的，纯理论型纯学院派的顾问，也很容易将中小企业引入歧途，必须理论实践经验皆备。李卫和一些做管理变革失败的管理顾问沟通时发现，很多管理顾问把管理变革仅仅当成帮企业建立一套制度流程或某个模块就了事，而不是指导企业内部管理层自己学会主动思考、学会反省、学会发现问题解决问题、学会建立体系并有效执行，培养企业内部的自主造血机能，结果企业从老板到基层对顾问公司形成非常强的依赖感，认为请个顾问公司过来企业就能从此走入新时代，而忽视了自身的反省、改造、学习、努力，就像生产人员将品质好坏完全依赖于品质人员的检验一样，失去自主品质意识，忽视了引导恢复企业的自主造血系统才是管理变革的根本，忽视了对人思想的改造植入，忽视了企业文化的深层改造，特别是对老板思想的影响和改造，仍以旧思想为体，一味输血而没培养造血机能（因为输血的难度比培植造血机能的难度系数小多了，成本也低多了），管理顾问认为帮企业建立一套制度流程和模块就完事了（因此变成价格上的恶性竞争而忽视了变革质量），而企业则需要马上看到业绩，两者都是一种非常急功近利的心理，但制度流程和模块不会自动产生业绩，需要靠人去磨合沉淀实施到一定的过程后才会逐渐进步，因此不成功则在情理之中。

只有顾问公司持有一种客户成功胜于自己成功的思想，不能有捞一镖就走的心理，不仅仅是帮企业建立一套制度流程或某个模块，更重要引导培植企业的造血能力，授人以鱼不如教人结之以网。而企业更不能将顾问当成个无事不包的保姆，而应当成个导师，师傅引进门，修行在个人，自身的努力学习、反省、改造、学会思考比得到一个结果更重要。顾问公司和企业之间有信任、有支持、有制约、有监督，共同致力于双方的一致目标而不是短期的急功近利心理，如果顾问公司和企业明白了这个道理并实践之，则管理变革成功的几率会大很多，否则到最后只会相互指责乃至反目成仇。

从李卫和顾问公司打交道及沟通的经验来看，很多顾问公司捞一镖就走的心态明显，因此什么单都敢接，哪怕明明知道不可能变革成功。一些老板思想陈旧固化、目光短浅、心胸狭隘、盲目自大、学习力差拒绝接受新思想，这种企业是注定要被市场淘汰的，做这种客户实际就是浪费时间砸自己招牌。一个注重信誉的顾问公司做管理变革对客户是会进行评估筛选的，只会接受那些虽然有各种问题但仍有潜力有变革希望的企业。如果管理变革这么容易，技术含量这么低，不用从灵魂深处进行革命，不要吃苦不要流血不要脱层皮，那每家企业都可以做强做大了，成为世界500强也似乎太容易了些。

聘请空降兵

大刀阔斧换人，聘请总经理，这比较适用于那些关系复杂、积弊严重的中小企业，靠内部力量反而难以推动改革，引进职业经理人，快刀斩乱麻反而是最好的方式。

优点：快刀斩乱麻干脆利落，重新再造企业文化，一旦成功则如脱胎换骨震翅高飞。

缺点：震荡较大，风险较大，可能导致对以往全盘的颠覆，成功与失败的几率各占一半，改革阵痛一来，未必每个老板承受得起，一旦成功则凤凰涅槃重生，但也有可能大失元气而一厥不振。

顾问公司与空降兵结合方式

顾问公司更为专业些，对企业所需总经理的能力素质模型掌握更全面，由老板和顾问公司一起面试招聘总经理，顾问公司的专业和老板的直觉缺一不可。采取顾问公司和总经理结合的方式，不失为良策，其优点与“内部与顾问公司结合的方式”一样。

另有一个优点是，如果一旦老板和总经理对一些改革细节发生争议或摩擦，或者改革阵痛期到来之时，顾问公司见过更多的世面，有丰富的经验、更高的理论高度和眼光，可以起一个润滑作用或裁决作用，让老板更放心，不至于一天到晚睡不着觉或质疑总经理的变革方式有问题。

纵观变革的企业，变革到了最后，阻力最大的，往往来自于老板潜意识里的旧观念。职业经理人做为部属，很难改变老板的观念，而且职业经理人和老板容易互不相服，都想改变对方，而顾问公司这时可以起着至关重要的沟通协调作用，可以站在第三者的角度冷静的就事论事进行公正客观的评价，而其理论高度和丰富的经验容易让老板和职业经理人都接受。

变革初步成功，但如果职业经理人出局，最后变革失败的机会还是很高的。李卫曾经和某顾问公司的总经理探讨过这个问题，那顾问公司的总经理不无得意地说：“我们辅导了多家企业的变革，企业变革成功的几率比只有职业经理人单方主导的变革几率更高，其实我们的方法和某些优秀的职业经理人大同小异，但我们的第三方角色却起了职业经理人不可替代的作用。”

此方案缺点也是咨询费用成本较高，一个企业的变革咨询费用，根据规模大小，从数十万到数百万不等，但与变革的效果相比，此投入还是值得的。

顾问公司与内部结合，或顾问公司与空降兵结合的方式，一定要注意一点，内部变革者是主导力量，顾问公司只是协助者、监督者、关系协调者，在内部变革者遇到沟通等困难时，顾问公司起着协调支持作用，所以不能将主导者与协助者之间的主次关系颠倒。

变革过程中还得注意，管理与管理变革是有很多不同的，一个有管理系统支撑的企业，若出现某个管理短板而进行的改善，是细节的修复工作，将此短板补平后，业绩很快就可以上升，而管理变革则是颠覆原有的整个系统，一个是修补，一个是颠覆，一个是点的改善，一个是面的推翻，性质完全不一样，因此从事管理变革的顾问与一般的从事某个咨询模块的管理顾问，在很多思维方式及理念上是有一定区别的，这就是很多职业经理人及管理顾问进行管理变革失败的重要原因之一，每个人都会不同程度把原来做管理的一些思维惯性带到管理变革中，包括李卫自己也曾经犯过这种毛病。

打个比方：某企业生产是短板，一查是生产布局不合理，于是改进生产布局，生产短板一补平，生产能力快速上升，很快可以见到效益；而全盘的管理变革，全盘推翻后，要重新规划建立，这时候需要放慢发展速度进行梳理，但很多职业经理人和管理顾问都认为管理变革后，也像某个短板补齐一样，马上就会产生高效益，于是在变革的年度，照样订高速增长的目标，结果是自己玩死自己，到时目标没达成，变革也失败。这就是把原来点的思维模式用在系统思维上所导致的后果。

聘请顾问公司的管理变革顾问，除了要求其具有丰富专业知识和变革实战经验外，而且责任心要强。西方的管理咨询公司强调顾问的独立性，只提供咨询方案，不参与企业内部具体的变革事务，这种想法是好的，但在中国中小企业却很难行得通，中国企业的执行力普遍较差，再好的咨询方案在中国企业实施都有可能产生偏差走样、流产、甚至南辕北辙，顾问公司还要起着一个实时监督指导的作用。如果顾问只是每个月来公司转两天听听汇报发表点建议写份报告，那基本上是蜻蜓点水做表面文章没多大效果。顾问公司的顾问组每周必须常驻公司几天，扎扎实实沉下去了解各种细节问题，辅导并监督企业中高层的变革执行情况，及时指导纠正变革执行过程中的偏差，必须给老板或总经理施加压力以摒弃其惰性。那种对老板或总经理唯唯喏喏，没有原则，不敢指正老板或总经理的错误，怕老板不高兴而不付款，对变革执行不力不敢提出意见的“老好人型”顾问公司最好别请，管理变革是伤筋动骨触及思想灵魂的，肯定有时不小心会伤老板及高层面子，过于虚荣死要面子的老板是无法彻底从根源搞好改革的，最多只能做些蜻蜓点水式的表面改革。而且，全盘性的变革，顾问组必须常驻企业至少半年以上，没有哪家顾问公司只用两三个月就能系统的辅导一家企业变革成功，而且咨询项目结束后顾问公司还得定期回访跟踪半年以上。

（三）如何选择职业经理人

选对了职业经理人，改革就等于成功了一半。所以，职业经理人的选择非常重要。

选择职业经理人一定要结合企业的实际，绝不是越优秀越好，有一句话叫：合适的就是最好的。请一个在全球500强工作过的职业经理人到中小企业，或许他精通很多管理方法和工具，但如果对中小企业的劣质文化没有了解，对中国人的劣根性不清楚，可能干不了3个月就会干不下去。企业在不同的阶段职业经理人有不同的使命，不要指望找个职业经理人就在企业干一辈子，也许干三年，也许干五年，或者八年十年，他的学习速度、企业变革的速度跟不上市场的发展速度，也得将位置让给新人。

李卫认为选择职业经理人一定要考虑以下几个方面：

品德好，有事业心和追求，和老板志同道合：

一个人品德要好，否则，会狼子野心不择手段牺牲公司利益，以达到自己的某些个人目的。事业心与野心是不同的，就如古代帝王是为了自己个人，而孙中山是为了中国人民的利益，目标不同决定了事业心与野心的分别。一个有事业心的人，会对企业忠诚，但不一定对老板愚忠，他会把公司的发展利益置于所有人利益之上，对企业不利的事，不管是老板本人还是老板的亲朋好友，他都敢直言，甚至不惜和老板冲突，很多老板以为这种人只是能力强一点，脾气倔一点而已，下次还能遇到，但是国内有专家曾做过专门的调查发现：这种人是可遇不可求的。

从历史中成功的人身上，都可以发现一个规律：凡成大事者，必有一群充满事业心能超脱自我的人追随。对于中小企业而言，有时抓住一两个这样的人，就算抓住了企业成长的机遇，这并非夸张，可以说刘邦就是靠韩信、张良、萧何、陈平四人才坐上皇位的。就如李卫的离开，利风2006年至少少赚几百万元，而且再想做强做大难度就更高了。

而如果选了一个品德不好的人，贪污拿回扣、使用权术、拉帮结派、出卖公司商业和技术机密、拉走公司的客户资源等事情就会发生。李卫就见过一个这样的经理将一家贸易公司弄死了，他自己的贸易公司却开得红红火火。

李卫使用过部门经理，有两个部门经理在面试时从其眼神就看出其心术有点问题，但当时觉得人才难求，可以去调教，没想到反伤自身。一个人人品好坏，隐藏得再好超不过三个月就会在一些细节中表现得淋漓尽致，只要自己善于去观察。孟子曰：“存乎人者，莫良于眸子。眸子不能掩其恶。胸中正则眸子了焉；胸中不正则眸子眊焉。听其言也，观其眸子，人焉瘦哉？”所以，发现心术不正品行不良者，要快刀斩乱麻。

李卫发现，往往感情比较长久的夫妻是志同道合的，有共同事业或生活目标的；而热恋时爱得你死我活的，婚姻却未必长久或理想。因此，有共同目标的老板和经理人，能超越自我的人，关系才能维持长久。两个人只要有一个只看重自己的私利，目标不一致，关系都难以维持长久。

性格别和老板同质化

李卫和林总就有性格同质化的倾向，虽然有很多地方不同，比如一个有系统思维，一个缺乏系统思维。但两人天生的性格却很相像：两人都强势，都关注细节，都太有主见。

李卫为此专门研究了左右脑与性格的关系，抛开专业技能与经验来说，如果一个人会作诗词，善用比喻，这种人右脑发达，灵感丰富，富有创造力，直觉思维非常好；如果一个人逻辑思维很强，考虑事情周密，这种人严谨周密细致。

通常左右脑都发达的人，有创造力，思维也严谨，但容易形成双重性格，智商较高而情商较低，孙悟空即是这种人；右脑发达的人，空间思维发达，宏观思维较强，但逻辑思维较差，缺乏严谨和周密，比较粗心缺少条理性和计划性，猪八戒即是这种人；通常左脑发达的人，非常细致严谨周密，但缺乏创新能力，宏观思维差，唐三藏即是这种人；而左右脑思维皆比较差，资质愚钝之人，则如沙和尚，这种人老实听话。

中小企业创业之初资源少，往往因抓住某个机遇而生存下来，这就需要善于抓住机遇的人，要有创造力，这时是长板决定一切，而右脑形象思维发达者灵感充盈、特别爱拍脑袋，在抓住机遇方面是强项；企业发展到了大中型企业，小的机遇大中型企业看不上，大的机遇又极少，这时就靠企业的扎实内功来维持企业的持续发展，这时企业的短板就制约了一个企业的发展，任何一个短板都可能成为企业的风险，因此，这时就是短板决定一切，而左脑逻辑思维发达者在考虑问题时非常周密，在逃避风险方面是强项；一个人也一样，年轻时右脑形象思维发达，到了中年应该逻辑思维越来越发达，考虑问题越来越缜密，左右脑协调利用，看问题才具有高度、深度和广度，一个企业的出生、成长、成熟、死亡与人有多么的相似。

很多创业的老板大多是感性之人，形象思维发达，有创造力，在抓住机遇方面是强项，但企业发展大了后，仍只有形象思维则不够用了，于是必须请一个逻辑思维很强的人做总经理进行互补，于是内阁总理制就产生了。那种既能做老板，又能做总经理，且能把企业做强做大之人，必须是左右脑都发达，且协调搭配利用得非常好，像任正非、郭台铭、柳传志之类，这种人既有创造力，静下心来考虑事情又周密系统，有非常感性的一面，也有很理性的一面，只不过他们的行为外在表现都显得很感性，所以不论在抓住机遇和逃避风险上都是高手，这种人没必要实行总理内阁制，实行总统制就够了。

李卫在一次培训时，玩过这种抓住机遇和逃避风险的游戏，左手代表右脑功能，右手代表左脑功能，左手能快速抓住别人手指的同时，右手能逃脱另一个人的快速抓来，这游戏看似简单，李卫后来进行左右脑研究时才发现，其背后的科学原理居然如此之深，这个简单的动作需要左右脑高度协调运作才能完成，同时能抓住机遇和逃避风险者，少之又少，当时60多位老板和总经理参加游戏，只有3人同时具备抓住机遇和逃避风险的能力，所以自己创业又能亲自带领做强做大的总统型老板，从这个游戏中看出来比例不到5%。

李卫通过左右脑研究还发现很多现象，比如先天右脑发达者，更容易产生信仰，而先天左脑发达者，不那么容易产生信仰，左脑处理显意识，右脑蕴含潜意识，右脑得到有效的训练可以达到过目不忘的程度，这是闲话，本文就不多叙了，有兴趣者可以自行去研究。

李卫和老板都是属左右脑都发达者，只不过，李卫左右脑调和得更好些，林总基本上没多少调和，所以容易造成性格同质化而引起冲突。因此，如果宏观系统思维强者，则找一个细致的人做搭挡；如果一个细致周密的人，则找个有创造力灵感丰富的人做搭挡。粗心的人应找个细致的人，强势的人应找个仁和的人，如果两个唐僧或两个孙悟空或者两个猪八戒在一起，不冲突才怪。可是很多人往往喜欢用性格相似的人，结果出现群体偏移或盲点。

他能否解决当下问题，他还能带企业走多远？

公司现有的问题他能否解决，是否有过类似的经验，但仅仅能解决当下问题肯定是不够的，他的技能和综合素质至少还能带着公司往前走几年，否则，过一两年他的素质就明显跟不上市场的发展。

有的职业经理人特别适合大刀阔斧烧猛火的变革，这种属于改革型经理人；有的职业经理人温良谦逊，属于温和稳定型经理人；有的职业经理人有创新精神和发展眼光，属于发展型经理人。企业变革需要烧猛火的改革派，改革到一定程度需要将改革成果稳定沉淀下来，这时要变成稳定派，稳定好了需要敏锐的市场洞察力发现和开拓蓝海市场并主动出击，这时需要发展派，这种人能守正出奇。李卫认为第一年是改革期，第二年完善、稳定成果并进入中速发展期，第三年步入高速发展期是比较合理。有的职业经理人只具备其中一点或两点，而有的职业经理人三点皆备，能根据不同时段随时调整思路和方法，三点皆备的职业经理人是悟性和学习力非常强的人，适合长久合作，而企业选到这种人则是福份。

学习力非常强

如果他只能解决企业当下的变革问题，水平就已经100%发挥出来，而缺乏战略和市场眼光，技能和素质不能拉动企业未来发展，那必须具备一条：他学习力很强，非常上进，潜力非常大。

学历、外语程度等等对于一个总经理来说反而在其次，蒙牛的牛根生、海尔的张瑞敏只有高中学历，任正非、柳传志也不过是个本科生而已，GE的杰克•韦尔奇也都没有读MBA和EMBA，IBM的郭士纳进入IBM前对IT行业根本不熟。

扎实的理论功底、文化底蕴和广博的知识面，过硬的实战操作经验，从容的应对和驾驭突发事件，对企业的机遇与风险保持高度敏感与警觉的，这是优秀经理人的素质，这些在课堂上是学不到的。企业不是研究出来的，就如做手术，即使在最有名的外科医生面前看一辈子，大手术也不能做，一做就出问题，必须要亲自去实践。

中小企业的老板大都有一个虚荣的毛病，自己学历不高资历不深，喜欢拿部属的资历去向外人炫耀，这个是MBA，那个又在全球500强做过，如果招聘一个经理人是为了满足自己的虚荣心和面子，那么就是浪费资源。技能与素质是有区别的，管理魄力、学习能力、洞察能力、领悟能力、应变能力、分析能力、决策能力、变革能力等软件才体现一个职业经理人的真正素质和水平，MBA学历、高级职称等硬件只代表其过去拥有的知识，但知识不等于智慧，知识只是原材料而不是成品，需要加工成智慧，并转化成能力才能产生效益，擅长考试并不代表擅长管理变革，应试教育的这一套莫用在企业招聘中。

高级经理要有人文素质

一个初、中级经理可以缺乏人文素质，但一个高级经理必须具备一定的人文素质，对中国人的思想要比较了解，否则，就容易生搬硬套将西方的那套管理工具硬搬过来，变革实际上就是改造人，但是还不能嘴巴上说出来，嘴上还得说是改变做事的方法和习惯，思想是土壤，管理工具是幼苗，只有懂得了思想，知道了土壤的成份，才能将幼苗浇灌活，要把南方的蔬菜冬天栽种在北方，必须先搭建好类似南方气候的暖棚进行温室栽培，这个暖棚就是企业文化，蔬菜种子就是管理工具，否则，则成“南桔北枳”。因此不管是海龟也好，土鳖也好，缺少人文素质的高级经理都不可取。

李卫看过一份调查，西方职业经理人思考企业未来所花的精力占了90%以上，用于解决现状所花的精力只占10%左右，而在中国刚好相反；西方职业经理人用在处理事务上花费的精力占了70%以上，用在人际关系沟通协调上花费的精力不到30%，而在中国刚好相反，用在处理各种复杂人际关系上的时间精力花了70%以上。这说明中国企业内耗太大，沟通成本太高，做的无用功多，所以西方经理人做事累而心不累，中国经理人做事累，心更累，做事累睡一觉就好了，心累则难以恢复。

思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。不正确的思想会转化为不规范的行为，一切不规范的行为久了就会成为恶习，一个企业若大多数员工都是不规范的恶习，企业的命运怎么会好？企业文化的作用就是改造员工的思想，去掉员工不规范、不职业的恶习，去掉国人的劣根性，让员工更职业化、作业更规范化，少内耗，目标一致，更具有团队协作精神，战斗力更强。

偏激一点说，管理变革就是一项改造人思想和行为的工程，因此，一个高级经理必须具有丰富的人文思想，改造企业内耗多的文化，如果有一天中国职业经理人花在事务上的时间增多，花在人员沟通协调上的时间减少，则说明中国企业大有进步，而这一切需要改造企业文化，荡涤企业内的潜规则，改造国人的劣根性，把企业内的员工改造得更真诚单纯、少恶性博弈、少内耗。如果思想、文化没变，即使把西方所有的管理工具拿过来也未必有效，甚至起反作用还不如以前。

（四）消除老板与经理人之间的博弈现象

前文已经讲了公司里面的恶性博弈现场，如果老板有帝王思想，再加一个同样有帝王思想的经理人，老板只看重自己的利益，经理人总想保住自己的位置权威，那整个公司就会处于潜规则和恶性博弈当中。

绝大部分老板与职业经理人就像感情三步曲：一见钟情，相互猜忌，不欢而散。

老板和职业经理人应该像夫妻一样：平等相待、有信任、有支持、有制约、有监督，共同致力于双方的一致目标，共同防御风险处理危机，分工明确，责任清晰，虽然也有争执，但那只是在达成目标的手段运用方面产生的认知偏差，争执只是一种沟通方式，甚至争执更是互通有无、达到默契必须的工具。

在这种关系下，不需要太多的督促，职业经理人“不需扬鞭自奋蹄”。企业也是“天高任鸟飞”，这样双赢的局面是很多企业和职业经理人多向往的。但是要产生这样的关系，不是企业一方面的责任，也需要职业经理人以自己的能力，特别是职业道德来配合，只有双方拿出真心诚意，才能避免短期利益带给自己和对方的既得利益和长期利益的损失，日益长久，关系更紧密，加上股权激励，到时候是你中有我，我中有你，职业经理已经成为企业股东，油然而生的责任心促使职业经理人将企业稳健、持久的经营下去。

实际上，资本与知本只有真正有效整合，才能产生最大生产力；只有当职业经理人的规范与制度真正建立完善，知本才能变现。面对企业家和资本，经理人渴望同时取得信任与自由，但现实中，绝对满足个人要求的环境是不存在的，职业化地面对非职业化的外部环境是中国现代职业经理人的必修课。中国职业经理人机制尚未形成，老板们对职业经理人应多些宽容，少些苛责，共同培养其健康成长。只可惜，职业经理人和老板能够保持如夫妻这样的关系屈指可数。

如果老板因为企业遇到某种问题，亟待需要外部智慧介入，但是他只是希望暂时的借助这个外部力量解决企业暂时的困难，并不奢望长久的。而经理人希望通过变革获得自己的地位，在解决问题后，老板只希望对方是个附属的情人角色，用完就甩；而经理人却想成为有话事权的正房角色，最后导致恶性博弈，结果双输。企业是小孩，老板是丈夫，职业经理人是妻子而不是情人，职业经理人绝不能像封建时期的妇女一样处于附庸地位，更不可以用完就甩，否则“妈妈”经常变，孩子身心肯定无法健康成长。

很多老板在用人时有一种很矛盾的心态，一方面，他们花高薪引进人才，希望人才来了后能提升公司的经营管理水平，另一方面，他们又往往不能接受人才对企业经营管理提出的很多具体改革方案，在每一个老板的内心深处，总有一种深深的自我崇拜意识，总认为自己的做法才正确，若接受了外来人才的建议，就等于否定了自己一贯的主张，这让他们的自尊心无法接受，于是就出现了“大方向高调支持，细节上基本否定”的情况。

在很多时候，老板经常和职业经理人处于一种“心理较量”和“精神战斗”状态，总是要用种种办法来证明：‘我’比‘你们这帮家伙’要更高明。职业经理人在推动企业规范化的管理变革过程中，最大的阻力往往不是变革方案本身的合理性、中层管理者的配合度和员工的接受程度，而是老板的不理解支持、不认同配合甚至反对打击的态度，因为这强烈刺痛了他们的自尊心和面子。

李卫在与老板对某件事私下发生争执时，听到老板经常教训自己的一句话就是：我比你大十几岁，我走的桥比你的路长。甚至使出最后一招“帝王皇权”杀手锏：我是老板，我要怎么做就怎么做！李卫在和老板打的一年交道中，听到老板在一怒之下要炒的人前后不下10位，大都被自己挡住了，可自己能保住部属，谁来保护自己呢？李卫在老板身边从来都是一种“伴君如伴虎”的感觉，不管自己工作多努力，心中都没有任何一丝安全感，这种不安全感往往不是来自于业绩的压力，而是来自于“皇帝”一时的喜怒情绪，不知道会何时不小心触怒老板而被“问斩”，在没有任何一丝安全感的情况下，什么分红什么将来有股份则都是水中月镜中花了，“生命”都毫无保障，谁还会相信这些？老板就是天天拍着胸膊打包镖也不会有人相信。李卫曾有过和老板博弈的想法，但很快就想通了：不就是一份工作嘛，多积累点管理变革经验才是正道，即使有一天自己滚蛋了，自己还是有所收获！抱着这种得失观，李卫才一直坚持下来。

李卫经常庆幸自己生在一个文明社会，自己只是个职业经理人，老板一怒之下自己最多只是丢掉一份工作，如果自己是个古代皇帝身边的臣子就麻烦了，就不仅仅是丢掉工作了，而是丢掉脑袋甚至株连九族了。

权力在一个企业里面的作用是有约束和限制的，权力是用在执行和监管上的，若权力大于一切，无所不能绝对的权力，则必然导致帝王式的皇权管理。帝王式管理导致压制人性，压制员工创造力，而且导致恶性博弈。

（四）如何使用职业经理人

在老板如何使用职业经理人时，应该注意一个问题：事情可以要求完美，千万别对人要求完美，否则任何人都无法和你合作，一个人有缺点，可以影响他引导他，通过他适当的自我反省进行纠正，但千万别逼着经理人去改正缺点，他的缺点改掉了，优点也会没了。这点用在职业经理人身上同样有效。

一个四四方方桌子，别想把对方改成一个圆桌子，只是通过潜移默化的影响，以及让他适度的自我反省，把他的四个角打磨一下（专业术语叫“倒角”），让他有个性，谁碰到这四个角会有疼痛感，但这四个角不会刺伤人，改变如此即是成功。

老板别指望职业经理人是圣贤，职业经理人也别指望老板像刘备一样心胸宽广完全不干涉自己的事务，历史几千年只出现过一个刘备和一个诸葛亮，如果被自己再碰上一次，那叫千年一遇。

李卫看过一个小故事：

麦克走进餐馆，点了一份汤，服务员马上给他端了上来。

服务员刚走开，麦克就嚷嚷起来：“对不起，这汤我没法喝。”

服务员重新给他上了一个汤，他还是说：“对不起，这汤我没法喝。”

服务员只好叫来经理。

经理毕恭毕敬地朝麦克点点头，说：“先生，这道菜是本店最拿手的，深受顾客欢迎，难道您……”

“我是说，调羹在哪里呢？”

【有错就改，当然是件好事。但我们常常却改掉正确的，留下错误的，结果是错上加错。】

每个部属都有自己的个性，都有自己的缺点，关键是其正面作用大于负面作用，还是负面作用大于正面作用，李卫也看过这样一个故事：

一个越国人为了捕鼠，特地弄回一只擅于捕老鼠的猫，这只猫擅于捕鼠，也喜欢吃鸡，结果越国人家中的老鼠被捕光了，但鸡也所剩无几，他的儿子想把吃鸡的猫弄走，作父亲的却说：“祸害我们家中的是老鼠不是鸡，老鼠偷我们的食物咬坏我们的衣物，挖穿我们的墙壁损害我们的家具，不除掉它们我们必将挨饿受冻，所以必须除掉它们！没有鸡大不了不要吃罢了，离挨饿受冻还远着哩！”

所以，一个老板在使用职业经理人时，一定要弄明白其中的主次关系，如果将猫弄得不吃鸡，他可能鼠也不吃了，可是很多老板总希望经理改成光吃鼠不吃鸡，最后将经理人弄成四不像。

李卫看到《亮剑》里面的主人公李云龙，发现这种人物在企业界里并不鲜见，一些职业经理人能力超群，如李云龙一样能征善战，为企业立下赫赫战功，但往往又个性鲜明，甚至顶撞上司。

李云龙、孙悟空这一类的优秀人才，往往逆反心理也较重，性格急臊、自夸、好胜心强，但只要不涉及贪污、回扣、中饱私囊、出卖公司利益等原则问题，则堵不如疏。硬堵既伤害了对方的心，还有可能使事情变坏，因此聪明的老板既要发挥他们的才能，更要保护其工作积极性，对其“个性”的性格行为予以有效疏通引导。由此，则是双赢，否则双输！李云龙、孙悟空这种个性鲜明的人，看电视时很多人都喜欢，但一旦他们成为自己的部属，大部分人则未必喜欢了。如果自己的部属当中没有两三个这种个性的人，可以认为这种上司心胸较为狭隘。

李卫在利风时，老板经常说：“要是你和马副总能中和一下就好了。”上帝造人又不是为某个人造的，怎么可能呢？如果对人太过完美主义，见经理人有点小缺点就再换一个，结果换来换去觉得越来越差，改革要一次成功，有时要有点偏执精神，80%的中庸适度加20%的偏执，中小企业变革通常一年左右即可见效，如果两三年换了几任总经理折腾来折腾去，龙多不治水，员工的改革激情折腾完，企业通常难以成功。

（五）经理人如何与老板默契配合

在中国，经理人与老板能默契配合得很好，关系维持在五年以上的极少，空降的职业经理人与老板更是相处时间不长，大部分不超过三年，一年以下的也不在少数。2006年《经理人》杂志调查，“老板不好伺候”在《CEO痛苦榜》里表露无遗：得不到足够授权，感到有名无实；待遇兑现不了，努力没人认可；意见被搁置或阳奉阴违；工作风格、为人处世不被投资者认同；董事会经营指标无法完成，或指令不清晰无法执行；这几条成了CEO们的主要痛苦。与老板的矛盾成了CEO们的最痛，难怪高级经理的跳槽频率一直居高不下，原来和李卫一样痛苦的同行占了绝大多数，结果职业经理人跳槽越频繁，老板和职业经理人间的信任感越低，职业经理人开展工作的阻力就更大，于是要么恶性博弈，要么只好选择再次跳槽，形成恶性循环。这其中有各种客观原因，但如果一味的归结于客观原因，那企业永远不会有进步，双方都必须放下面子从根源进行反思检讨，否则不是一方吃亏，而是双输。

在中国的中小企业，职业经理人不能指望老板全部放权，也不太合理，毕竟老板打下的天下，就像自己把自己的儿子交给保姆随便怎么带都不过问，也太难了点。因此，老板完全放权不管，或者老板随意乱插手，都是两个极端。正确的做法应该是：丑话一定要说在前头，先明晰责、权、利，如果一开始因为情况不太了解，可以每个季度协商一次，游戏规则一定要先定好，外国人亲兄弟明算账，他们的兄弟关系并没有因此而更差，中国兄弟姐妹之间什么都好说，结果兄弟之间为蝇头小利大打出手者有之。

在责、权、利不断明晰规范的前提下，工作做起来会顺利很多，当然，老板偶尔会干涉的，必须私下沟通阻止，“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”，要让老板受到制度的约束，如果一个老板在规定了责权利的情况下也经常随意插手，多次沟通劝阻仍置若罔闻的，职业经理人趁早离开，这种老板没有信誉，两个人迟早会反目的。李卫当初也将职、权规定得非常清楚，就是因为在改革阵痛时底气不足，阻止老板力度不够，导致老板插手越来越多，最后视制度如草芥。

中小企业生存压力大，老板会莫名其妙发火，乃是压力大造成老板心理局部混乱之结果，经理人要多和老板聊天谈天气谈政治，引导老板情绪宣泄，别指望老板像刘备一样心胸宽广，经理人有一个任务是要引导老板学习，只要老板慢慢有进步，企业才有希望。

老板和经理人都要不断学习，并适当进行自我反省，把面子观念打掉，很多老板自认为自己思想改变了，实际上并没有改。有专业的心理学专家研究过：一个人思想的改变，落实到行动中表面上的改变都需要三周的时间，真正彻底改掉习惯则需要两到三年。李卫有一次看中央电视台《对话》节目，台湾著名管理专家，辅导过台湾众多中小企业改革成功的石滋宜博士对老板们的评价：“老板通常嘴上说改了，实际上内心深处并没有改变，还是原来的思想和思维方式！”正因为没有改，所以老板们通常是宏观上支持，细节上反对。

（六）如何面对改革阵痛

不管是一个国家的政治改革，还是一个企业的改革，有阵痛期是必然的，器官异体移植都有程度不一的排斥反应，何况改造一个企业的文化和组织体系。改革阵痛的原因通常不外乎以下三种：管理体制改革、人事变动、对新运作规则的不熟。

任何变革都可能会犯错，李卫看过一篇GE公司一位高级经理写的文章，GE公司CEO杰克韦尔奇在GE公司所犯的错误如果编辑出来可以写一本书。关键是有没有周密的论证和跟踪机制，犯了错能及时纠正不至于恶化，很多公司敢不经过严密论证就推行方案，乃是因为这些企业有一套快速高效的纠错机制，方案有七八分成熟就敢于实施，一旦有偏差，马上就修改纠正，就如导弹伺服系统，一旦发现目标偏差，不断调整修正指标，最终击中目标。

因此，天才的职业经理人也无法消除改革阵痛，职业经理人唯一要做的事是：如何让改革阵痛影响最小。有两个方法：一是方案实施前，论证要周密，要搜集现场的信息数据，听各个角度质疑；任何方案都是有缺陷的，所以第二是每个方案都要有一套信息反馈跟踪机制，方案实施下去，每天、每周或每月都要有定期的报表或报告上来，而且自己要经常去查看细节，一旦发现偏差，及时分析，快速纠正。有了这两个方法，变革的成功率会大很多，阵痛影响会降到最低程度。

经理人还要有预知阵痛期的能力，预计阵痛期何时到来，李卫的经验，以及了解其他一些中小企业变革的经验，中小企业阵痛期通常在半年之后到来（不是绝对化），当一些老的中层管理技术人员离开后或新的体系建立后两三个月，阵痛期通常会来临，阵痛期一到，品质问题增多、成本增加、效率降低，特别是成本会增高。因此，在刚开始改革时，如果出现品质变好、效率提升、成本降低，也别太高兴，要准备好棉衣，变革如果大量炒老员工会导致管理断层，不炒老员工又会造成成本增高，因此，在改革初期效益好时，要储存过冬的粮草，保证稳定的现金流，一旦出现阵痛期时不要惊慌，继续培训员工，一般的阵痛期也就两三个月左右。李卫在原公司阵痛期较长，是因为阵痛期和逆市同时到来，祸不单行所以阵痛时间更长。

在阵痛期到来前，职业经理人在储备粮草的同时，要经常给老板吹风，讲一些政治或企业变革阵痛期的故事，让他有思想准备，别认为“不流血的革命”完成了，老板有了心理准备，阵痛期来临后也不会那么心理失衡了。

而且，在阵痛期是少数保守员工反攻的最佳时机，职业经理人这时更要多和老板沟通，把那些保守分子可能会说的话也事先和老板吹风，让老板觉得职业经理人心里早就有数，一切都在经理人的运筹帏握当中，老板心里也就踏实了，因为老板不太懂管理，也不太懂什么阵痛期，他心里没底，以为是改革造成的混乱，担心企业从此一厥不振，而经理人事先的吹风，给老板吃了一颗定心丸。

在阵痛期，老板也千万不能对总经理产生不信任感，患难之中，如果经理人一如既往，不计较个人毁誉得失，将阵痛期的影响降到最小，而不是有困难就逃，这种经理人是可靠的，老板更是要和经理人心贴心多鼓励多安慰，相信冬天来了，春天也就不远了。千万不能表现出对总经理的不信任感或成见指责，否则，一旦让少数保守份子知道了，会利用起来大做文章，总经理更是万事难行，搞得雪上加霜，而且造成人心不稳，对企业百弊而无一利。

为什么会出现阵痛期？很多老板引进经理人是希望经理人提升业绩的，而一个中小企业业绩不佳，往往是企业的结构存在问题，如果不把结构改造好，即使一时业绩好了，也是靠强力的市场推动和大量的资源投入造成，而不是真正的身体强壮了。只有打造了一个结实的结构，建立了一个体系，把一个作坊变成一个符合工业化生产基本特征的“企业”，依靠这个体系，业绩才能持续稳定的上升。

大量的中小企业从小到大都是订单一多就招人，买机器，成立新部门，“忙”是推动企业发展的唯一动力，每个行为都是缓冲订单与生产之间的矛盾，缓冲“忙”的现状，都是为了把钱挣回来，从头到尾就没有根据一个现代企业运作所必须的原则进行组织结构和管理体系的设计，企业就像搭积木，每个人只是在原有的基础上不断的搭积木，只要这堆积木能支撑一天，老板就难痛下决心进行整体设计和变革，他所能想的只是修补与完善。于是作坊式企业这堆积木就在每一个参与者的行为中越堆越高，越高就越要小心翼翼的堆，它没有经过设计的身躯就在这种不知不觉的增高增大中，摇摇欲坠。

而一个内行的经理人，他不会继续堆积木，他要重新进行组织再造，重新进行流程设计，在打破这堆积木，将这堆积木重新建造一个框架结构的过程中，大家还不适应新结构的路径，这个时候混乱就出现了，原来的积木虽然摇摇欲坠，但短时间还是稳定没有倒塌。虽然是山间小路很挤，大家还知道如何走，而现在整个全打乱了，虽然有大路，但四通八达交叉有红绿灯的大马路，大家却不懂得这些规则不知道该如何走了。这就是阵痛期的原因，而经过几个月培训熟悉后，人员流失新招进的人员熟悉后，大家发现新的大马路确实更好走，于是效率又慢慢上去了。

但是很多老板改革是唯业绩论的，他认为经理人一来，招到一帮人，业绩就会自动上去，结果阵痛期让老板对经理人很不满，一味的指责训斥搞得双方很不愉快，最后阵痛期过了，效益也逐步往上走了，但心中的隔阂却无法消除了，于是分手说再见，老板又再重招一个总经理，结果新的总经理又有另外一套思路，不在前任的基础上提高，又全盘打破前任的做法，企业哪里经得起这样的折腾，于是一个本有希望改革成功的企业在几次改革中，慢慢亏损倒闭了，最后大家总结出一句名言：“不改革等死，改革是找死！”

最后用一个小故事作为本书的结尾，并送给所有的中小企业老板和包括李卫在内的所有职业经理人反思。

2006年4月，30多位中国内地著名企业家去香港集体拜会李嘉诚时，李嘉诚说了四句见面的开场白：

当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？

当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？

我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己呢？

当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该自我反省吗？