2021年12月6日，经国务院批准，中国物流集团有限公司正式成立。这是目前我国唯一一家以综合物流作为主营业务的一级央企。

回顾2021年以来，中央企业层面专业化重组步伐明显加快，上半年分别有中国卫星网络集团的组建、中化集团和中国化工的“两化”重组、下半年有中国电科与中国普天的重组、鞍钢本钢的重组落地，以及中国电气装备集团的组建，以及刚刚发生的中国物流集团的重组设立，都是震动我国、乃至全球相关产业领域的重大事件。

一、综合物流领域的专业化重组

此次物流领域的整合重组涉及中国诚通控股集团有限公司和中国铁路物资集团有限公司两家国务院国资委直接监管的大型中央企业。

其具体整合方式为：将由中国诚通集团委托管理的中国铁物集团更名为中国物流集团，将中国诚通集团及所属企业持有的中国物资储运集团有限公司、港中旅华贸国际物流股份有限公司、中国物流股份有限公司和中国包装有限责任公司股权无偿划入。

1.仓储与铁路物流优势突出

我们首先来看一下，中国诚通物流板块并入中国物流集团的四家公司业务分布情况。

仓储业务——中国物资储运集团有限公司，旗下物流园区、物流中心总占地面积约1000万平方米，其中露天堆场约300万平方米，库房约300万平方米，铁路专用线57条，具备公铁、公水联运功能。

国际货代——华贸国际物流股份有限公司，拥有国际空运、国际海运、工程物流、铁路运输、仓储第三方物流、跨境电商物流、航材物流、报关报检等核心业务，可实现跨境物流产品的全覆盖。

综合物流——中国物流股份有限公司，拥有公铁运输、多式联运、国际货代、仓储配送、生产销售、供应链金融、黑色有色金属贸易等多业态物流产业布局。

包装业务——中国包装有限责任公司主要从事与包装行业相关的贸易、制造、加工及服务等业务。

而由原铁道部物资管理局企业化改革，逐步发展而来的中国铁物集团，其物流主业则聚焦于铁路用油供应、大维修钢轨供应、铁路线路产品质量监督、铁路物资供应、铁路物资招标代理等铁路物资供应链配套业务。

可以看到，整合前的五家企业，虽然均是属于物流领域，但彼此间的关联性并不突出，在仓储与铁路物流方面具有较大优势的同时，在海运和航空方面则仍显欠缺，尚不足以覆盖完整的物流服务链条。

2.股权多元化完善产业布局

整合重组后的中国物流集团，经营范围覆盖铁路轨道交通产业综合服务、大宗商品供应链服务、民生物流、制造业物流、工程物流、应急物流、跨境电商物流等。

为了有效打通各个物流产业链上的各个环节，在整合各专业化公司基础上，此次整合重组，又引入了中国东航、中国远洋海运、招商局集团为战略投资者。

其股权结构为：国务院国资委和中国诚通控股集团有限公司分别持股38.9%；3家战略投资者，中国东航、中国远洋海运、招商局集团持股比例分别为10%、7.3%、4.9%。

中国东航，拥有中货航、东航物流等航空物流优质资源；中国远洋海运，是中国最大的海运企业；而招商局集团除了在港口、海运领域拥有招商港口、中国外运等优质资源外，还有拥有以招商公路为代表的公路运输资源。

三家战略投资者的引入，进一步补齐了中国物流集团的物流服务链版图。

二、电气装备领域的专业化重组

而前次电气装备领域的整合重组，主要涉及到国家电网与西电集团两家央企，以及国家电网下属许继、平高、山东电工电气和国电南瑞四家二级企业。

1.电气装备产业全链条覆盖

上述企业均是我国电气装备行业领域中的重量级企业，以特高压产业领域为例：

作为特高压直流工程中的关键设备，换流变压器和换流阀分别占到了以往设备招标金额的40%和20%左右，主要供应商包括国电南瑞、中国西电、特变电工和许继电气，占据了这一细分领域的大部分市场份额。

而在特高压交流工程领域，其核心设备GIS、变电器和电抗器，主要供应商则为平高电气、特变电工和中国西电，同样占据了较高的市场份额。

其他如直流特高压领域的控制保护设备、互感器，交流特高压领域的变电站监控设备等领域，主要设备供应商也以南瑞、许继、平高和西电为主。

2.重组后资产规模突破千亿

进一步从财务数据来看，西电集团作为我国唯一一家以完整输配电产业为主业的中央企业，2020年营业收入达到191亿元，资产规模超过420亿元。

许继集团作为我国电力装备行业大型骨干和龙头企业，2020年实现营收136亿元，资产规模超过221亿元。

平高集团作为我国电工行业重大技术装备支柱企业，2020年营业收入规模接近110亿元，总资产约321亿元。

山东电工电气集团，是我国最大的电工装备及整体解决方案供应商之一。

2020年营收166亿元，总资产235亿元。

仅从以上四家企业（未计算国电南瑞旗下三家企业）财务规模来看，专业化重组后的中国电气装备集团，营收规模将突破600亿元，资产规模接近1200亿元。

重组后的中国电气装备集团，业务将覆盖发电（含新能源）、输电、变电、配电、用电等全电力环节，并延伸至综合能源服务、储能、轨道交通、工业自动化、能源互联网等其他相关产业领域。

在提升我国能源安全和能源供给稳定性的同时，进一步助力以新能源为主体的新型电力系统构建和“双碳”目标的达成。

三、专业化重组的多种路径方案

总体来看，目前央企整合重组已经形成了战略性重组、产业链上下游整合和专业化整合三种重组方式。

而具体到专业化整合方面，根据目前的典型重组案例来看，也存在三种路径方案。

1.A B模式

第一种，可以称之为A B模式，即两家一级央企整合重组为一家，从而实现两家企业资源的全面整合，以及行业领导力和竞争力的有效提升，同时优化产业布局，减少重复建设、研发，实现发展合力。

典型如“两化”重组，就是在全球化工产业整合发展趋势背景下，提升中国化工企业全球竞争力，保障国家能源安全与农业安全的重要举措。

中化集团2020年位列世界500强109位，营业收入803.8亿元美元；中国化工2020年世界500强排名164位，营业收入657.7亿元。

两者营收合计突破1460亿美元，接近世界500强第36位的五大石油公司之一，雪佛龙营收的1465亿美元。

2.A a b c模式

第二种，是A a b c模式，即一家一级央企，整合其他央企旗下二级企业，实现本企业专业能力的提升与其他企业主责主业的聚焦。

典型如本次中国铁物与中国诚通旗下四家物流企业的整合重组，以及西电集团与国家电网旗下四家电力装备企业的整合重组。

通过整合重组，以中国铁物为基础的中国物流集团和以西电集团为基础的中国电气装备集团，在综合物流与电气装备领域专业实力都得到了显著的提升，而中国诚通与国家电网也在一定程度上剥离了非主营业务，实现经营方向的聚焦。

3.a b c模式

第三种，是a b c模式，即整合几家央企旗下二级企业或业务板块，设立新的一级央企，从而在某些重点行业领域建立国家队。

典型如国家管网公司的设立，即在整合中国石油、中国石化、中国海油三大石油公司全资和控股、参股的4MPA以上国家干线管网、省级管网、LNG接收站、储气库、管网调度业务等资产基础上组建。

这一模式十分考验整合后企业的组织建设能力，所以经过一年的运营整合，我们看到国家官网公司进行了一场全面的总部组织优化调整，将原来的八部门和四本部，通过分拆与合并，调整为十二个部门。

分拆两个本部：

一是将集团生产经营本部，调整为市场部和调控中心，前者为机关部门，后者是直属单位。

在强化市场经营职能的同时，也可实现生产经营与调控业务的分隔；

二是将科技数字本部，调整为科技部和数字化部。

旨在强化科技统筹管理，适应科技创新趋势，加强科研工作与业务的融合。

加速推进数字化转型，突出数字化转型工作。

整合四个部门：

一是将人力资源部与党群宣传部合并，组建组织与党群部；

二是将法律合规部与原审计部合并，组建综合监督部。

压缩了非业务部门的建制。

更名一个部门：

财务资产部更名为财务部。