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误区一
每个企业都有企业文化
只要有人群存在的地方一定就有文化，每个企业都应该有自己的文化。但是，并不是每家企业都有企业文化，因为能否建立企业文化，需要满足很多条件，比如，企业在环境中的生存状态、企业是否具有竞争优势、产品和企业获得客户认同的程度如何、员工的凝聚力和忠诚度如何。
当然，要想做好企业文化，不仅要提前了解企业文化建设的方法、流程，还要掌握企业文化建设的工具。企业文化建设的工作内容和主要步骤如下：
第1步，进行三项重要调查
具体为：企业战略调查、人力资源现状调查、企业文化现状调查。三大调查板块之间的关系千丝万缕、互为前提、互相影响，必须将这三项调查结果彻底掌握。
第2步，企业文化战略规划
企业所做的工作是战略性的，不是事务性的，至少在企业文化建立前还不是事务性的。在公司整体战略的指导下，企业文化战略也就成了次级主战略。企业文化战略的规划，要以企业整体战略和人力资源战略为参考。
第3步，提炼文化核心理念
企业文化核心理念的提炼，不能一蹴而就。团结、拼搏、诚信、共赢、创新、开拓等关键词，仅仅是公司的优秀品质，而不是一种管理手段，不能作为企业文化的核心。
企业文化理念的标准有很多，比如，要符合企业传统、符合公司的未来；要突出个性，要具有独特性；要具有竞争价值。当然，企业文化理念也可以表现在多个方面，可以用多个词汇来描述，但真正统领全局的只有一个。
比如，海尔老总说：“我总结海尔这么多年，就一个词：创新。”根据上述四个标准，分析一下海尔的“创新”是怎么来的、往哪里去的、能给同行业造成哪些冲击？如此，就能知道什么才是企业文化的核心理念了。
第4步，建立企业行为规范
企业文化的作用有什么？主要是导向和约束人们的行为。在导向性企业文化阶段，企业文化的要求要高于目前的人力资源水平，要采取一些方法来引导甚至约束。如此，就需要建立一套用来体现企业文化的行为规范，告诉大家该怎么做、不该怎么做。等大家都养成了公司希望的行为习惯，这套行为规范也就不需要了。但对于新员工来说，这却是必不可少的。
第5步，企业文化培训规划
到了这一步，也就到了真正的实施阶段，要把既定的企业文化以培训的方式郑重地向全体员工发布出来，这就需要做好一个培训规划，包括企业文化培训的内容、形式、阶段、考核等。企业文化培训阶段，可以对企业文化的新规划进行验证和修正，通过一段时间的施行和磨合，建立起真正成熟的企业文化体系。
第6步，编制企业文化手册
经过考验后，企业文化就成形了。之后，就可以着手进行企业文化的文字落实。企业文化手册编制完成以后可以上传到企业官网上，如果员工想了解具体情况，就能去企业官网上下载一份看看。
第7步，建立企业文化实施体系
企业文化既已成形，要花费较长一段时间去强化和固化，落实到每一个人，让每一个人都认同企业文化并自觉遵守。如此，就需要建立一套实施体系。
可见，并不是任何企业都有企业文化，只有做到上面的这些内容，才能逐渐将企业文化建立起来。
误区二
企业文化就是老板文化
很多管理者都认为，企业文化就是老板文化，总会在不经意间将老板的个人意志当成是企业文化的最高准则，特别是在民营企业，民企的文化往往就是老板的文化。
很多民企老板原本都是生意人，不一定具备建立企业文化所需的文化底蕴。经过多年的付出和努力，企业终于做大，在社会影响或专家、教授的蛊惑下，就想要将自己企业的文化总结出来，让世人知道，并发扬光大。于是，就将自己经历的一些感悟提炼出来，最后演变成他们的“企业文化”。
有的老板本无意提炼什么企业文化，但看到其他企业在宣扬这些，自己也不甘落后，也想搞点文化，想跟名企、名人一样将金钱和文化都握在手里，于是开始出诗集、文集、传记，甚至还强制性地发放给员工，强迫员工学习和领会。
……
在我们身边，持有这种认识的老板或管理者比较多，他们坚信：有什么样的老板，就有什么样的企业文化。
不可否认，创始人或领导者确实对企业文化起着决定性作用，但是这种作用主要体现在构建企业文化的过程中，体现在如何推进和倡导企业核心价值观的过程中，体现在身体力行，示范企业价值观的行为中，绝不能直接代表企业文化。
如果一家企业的企业文化是老板文化，只能说该企业还停留在初创阶段。这时候，企业所有的价值判断，对环境认识，为生存所做的努力，都要由老板一个人来承担，他的所有行为选择就是企业的行为选择，自然也就很容易造就老板文化。
但是，在企业从初创阶段向成长阶段发展的过程中，最重要的一个转变就是，管理团队需要承担责任、员工需要承担责任，公司的价值判断要通过管理团队与员工的行为选择体现……企业无法做到这一点，就只能停留在初创阶段，没有任何成长。
老板文化是创业阶段的文化，从创业阶段发展到成长阶段，需要做出改变，否则企业就无法真正成长起来。
1.老板文化是企业文化的奠基人
企业文化一定来源于老板文化。在企业初创阶段，老板的思想与风格会影响企业的经营风格，因为这一阶段的创业者多数都是白手起家，凭借自己对某行业的了解，运用个人的经营理念与个人魅力，把一个小作坊一步步打造成一家企业，倾注了“老板”的全部精力和心血，其思想观念、经营理念和价值观都与企业合为一体。
企业初创阶段，企业文化几乎可以看作就是老板文化，因为它还只是个人的价值观，还没有成为一种员工都认同的价值体系和行为方式，企业文化的来源就是老板文化，后来的企业文化，都是由老板文化发展而来的，二者存在一定的传承与发展关系。
2.老板是企业文化的看守者
随着企业的不断发展，企业文化会不断丰富与升级，老板的思想已经无法完全代表企业文化的全部，客户和外部竞争格局决定着企业应该遵循的价值导向。
这时，老板是担当企业价值导向的“看管者”，其责任是确保企业价值观与外部要求保持一致；而老板创业时的初始文化是公司文化的奠基，是企业文化核心重要的组成部分之一，但不能说老板文化就是企业文化，否则老板的喜好就会原封不动地赋予企业，老板个人对外界的认识也会成为企业发展的指导思想，继而成为企业发展上的瓶颈。
企业要想生存下去，就要按照外部适应与内部管理情况共同决定的价值观行事，如果老板能够顺应外部要求，当好价值观的“看管者”，就可以说老板文化和企业文化是一致的，这也是企业文化管理成功的重要条件之一。优秀企业的文化打造与创始人或领导者是分不开的，只有从“老板文化”转向“企业文化”，企业才能持续创造价值。
现实中，精神领袖型的老板也有很多，比如，宗庆后就打造出了带有极强个人色彩的强势文化。
宗庆后是“娃哈哈”的董事长，关于他的传闻有很多：他崇拜毛泽东，将其军事战略思想和治人理念都应用到了管理上，“娃哈哈”共有150多个分公司，3万名员工，至今却只设一个董事长和一个总经理，且都由他一人担任。
在杭州总部的大楼里，伫立着一尊高大的宗庆后铜像。他喜欢用“朱批”的文件下达命令，有时也会亲自撰写每个月的销售通报。公司没有副总经理、没有董事会，即使购买一辆电动铲车，也要董事长亲自批条。这就是典型的“家长制”企业文化。
误区三
公司内多数人认可的价值观就是企业文化
在企业中，如果多数员工的生活背景、际遇相同，在一些问题上，很容易出现价值判断相一致的情形。如果员工在一起工作的时间较长，世界观比较一致，也容易达成共识，这些共识虽然是多数人认可的，但并不是公司确认的价值观，就不能等同于企业文化。
如果公司内多数人认可的价值观和公司倡导的价值观相近或一致，就有利于企业文化的建立；如果公司内多数人认可的价值观与公司倡导的价值观相违背，就不利于企业文化的建立，构建企业文化的时候就需要特别注意。
同任何生命体一样，企业也有自己的生命周期，如果寿命长一些，就能成为百年老店；反之，也可能会如昙花一现……成功的企业都一样，失败的企业则各有各的不幸。
成功企业之所以能持续生存发展，一个共同特点就是信守核心价值观，并将其内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规划、制度和机制，形成了企业的核心竞争力。从这个意义上来说，核心价值观是企业文化的基石，也是企业成功的文化基因。
1.以核心价值观塑造企业的行为
企业核心价值观明确告诉员工：什么是我们应该做的，什么是不该做的……潜移默化的文化氛围、长期积累的文化底蕴、以人为本的人文关怀，能够让员工形成与企业核心价值理念相一致的集体行为。衡量企业凝聚力大小的标准是，集体行为的统一程度、运作强度、持续韧度。实践证明，成功企业的文化建设之所以能够成为推动企业发展的动力，一个重要原因就是企业文化有着广泛的群众基础，能让企业价值观深植于员工心中。
企业要不断加强企业的文化管理，在员工共同认可的实践核心价值观上下功夫，形成符合企业价值观要求的，员工共同认可的“做事方式”，营造出一种适应经济、社会发展要求的，满足客户需求的企业运行环境。
2.以核心价值观塑造企业的性格
性格是企业集体个性的集中体现，如果企业没有统一的个性，对市场和环境便无法适应，企业就无法获得竞争优势，就不能持续生存和发展。适应性、个性是企业生命力和活力的集中表现，企业核心价值观和经营理念个性化是塑造企业性格的集中体现。
从某种意义上说，企业文化是企业家文化，有什么样的领导者，就会有什么样的企业文化，领导者的素质决定着企业文化的优劣；企业家不仅是构成企业核心竞争力的基本要素，也是培养独特企业价值观的关键。同样，作为企业的“精神领袖”，领导者自身的特质和人格魅力决定着企业的性格。比如，华为的“狼式文化”体现了任正非的独特价值观，“GE文化”体现了韦尔奇追求“速度、简单和自信”的思想。
每家企业的企业文化都打下了企业家的思想烙印，尤其是创始人的思想和作风对于企业文化的形成更起着重要的奠基作用。同时，企业的集体性格塑造也不是一蹴而就的，而是几代企业家沤心沥血精心打造的结晶，更是团队精神的凝聚。因此，企业家既是企业文化的第一推动者，又是企业文化的播种机和传教士。
3.以核心价值观塑造企业的习惯
亚里士多德曾经说过：“每个人都是由自己一再重复的行为所铸造的，优秀不是一种行为，而是一种习惯。”实践证明，企业也是如此，良好习惯是企业群体智慧的结晶，是一笔宝贵的精神财富、是牢不可破的无形力量，企业良好习惯的养成过程就是企业核心价值观渗透的过程。
首先，要建立、健全、完善规章制度，使员工既有看不见的价值观导向，又有看得见的制度和规范、准则。理念的生命力就在于管理支持和制度的配套，比如，在沃尔玛的成功经验中，有个著名的“10英尺规则”，即只要客户在你周围的10英尺之内，就要笑脸相迎。
其次，企业习惯的形成重在持之以恒，需要通过反映企业核心价值观的案例、文化载体和宣传教育活动来潜化。比如，蒙牛重视格言管理，把企业价值观格言化，厂区墙上、树丛中、办公楼内随处可见“蒙牛”格言。
误区四
企业文化就是统一员工的思想
企业文化的展示是一个非常重要的问题。多数情况下，企业文化都是以理念或精神、宗旨的方式来表达的，也许正是因为这个缘故，人们总是认为企业文化就是一种理念或精神，构建企业文化就是要统一员工的思想。这是对企业文化的误解。建立企业文化并不是为了统一员工的思想，如果企业文化以这为目的，必然会带来僵化和死板，这并不是企业文化的本质特征。
企业文化真正统一的是员工的行为方式，因为只有统一行为才能形成凝聚力，才能真正让企业文化发挥作用，才可以发挥组织和团队的力量。同时，企业文化是统一员工的行为，鼓励思想开放、思维创新，员工在思想上可以独立判断，可以有很多创意，但在行为上必须保持一致，必须符合公司的理念和宗旨，必须体现公司的价值取向。所以，企业文化是一种统一行为，在统一行为的基础上，统一大家的意志、统一大家的行为，将企业文化的力量充分显现出来。那么，如何通过企业文化来塑造员工的行为呢？
1.必须得到企业的认同
很多企业老板都会将“员工为本”或“客户至上”写在企业文化中，却从未想过这种文化是不是自己认同的。结果，企业的墙上写满了“员工为本”，私下里却想尽一切办法克扣员工的工资和加班费，把员工当作赚钱的机器；企业整天高喊社会责任，背地里却偷税漏税，钻法律的空子。
在这种背景下，员工就不会对企业产生信任和依赖，更不可能接受企业文化，企业也就无法期望借助文化来达到组织目标。即使有少数员工认可这种文化，但其他员工的价值观、信念也必然会与这些员工之间产生冲突，不仅会伤害员工之间的合作和对目标的共同追求，甚至还会对企业造成致命打击。
2.树立“以人为本”的思想
企业间的竞争主要是人才竞争，是企业凝聚力的较量，是“以人为本”企业文化的竞争。
美国西南航空公司是航空领域唯一能够连续36年保持盈利的公司，其独有的企业文化就是“员工第一”。他们认为，员工是企业最关键的财富，企业对员工的态度会通过员工传递到客户，最终使客户满意。
日本经营之圣稻盛和夫提出的“阿米巴”经营理念，把员工放在第一位，多年来都在用实际行动履行这一理念。
企业领导者应当将企业的发展与员工的发展有机结合起来，为员工搭建一个成长的平台，让员工通过自身努力，在企业发展的同时体现自身价值，分享企业的发展成果，最终实现企业的健康经营和成长。
3.管理者必须身体力行
企业文化对员工行为的影响是自上而下的，最高决策者往往就是企业的精神领袖，管理者的行为会被员工效仿，管理者有责任通过自己的言行去影响教导员工，因此传承、发扬企业文化也就成了各级管理者应当承担的首要职责。一个拥有杰出企业文化的企业，在各个管理层面上都会有优秀的领导者，不论是 CEO，还是工厂的班组长。因此，要想让企业文化真正对员工的行为起到塑造作用，管理者必须身体力行。
4.让制度体现文化
一直以来，制度建设都是企业矫正员工行为的主要管理方式。在企业管理中，制度与文化一体两面，在塑造员工行为的过程中，二者缺一不可。制度是企业文化的条例化，也是实现文化管理的保障，比如，员工的行为规范、工作标准、管理守则等就是通过外部规范来约束员工行为的。
记住：成功的企业之所以能运转良好，不仅在于管理制度的有效实施，还依赖于企业文化发挥的潜移默化的作用。管理制度和企业文化相辅相成，在企业的共同成长中发挥重要作用。
5.坚持塑造员工行为
思想支配行为，行为也会反过来促进思想的转变，二者互相渗透，但不能一蹴而就，需要持续不断地推进。
很多企业规定，晨会时必须一起朗诵公司企业文化。开始的时候，员工可能会觉得新鲜，过段时间就会觉得多余，甚至会有些抗拒，但只要坚持下去，养成习惯，就会成为一种自然。当全体员工都把它当作一个自然的行为时，就会积累成一种文化。因此，通过企业文化塑造员工行为，只有长期坚持下去，最终才能取得期望的效果。
误区五
企业文化是一套潜规则
多数时候，人们都能感受到企业文化发挥的作用，且这种作用还会以潜规则的方式体现出来，进而认为企业文化也是企业内部生存的一套潜规则。不可否认，文化就是一种规则，公司内部存在一些潜规则，约束着人们的行为和选择；这些规则并没有明文规定，但只要进入公司一段时间，人们就会依照这些规则来行事。
从这个意义上来说，企业文化确实是一套潜规则。但是，需要强调的是，企业文化首先是一套明确的、明文规定的、显性的规则；建立企业文化后，企业会通过多种途径来宣传企业文化，比如，会议、日常管理、绩效考核、教育培训、团体学习、媒介、活动等。
1.教育培训推广
教育培训既是一种组织传播，也是一种人际传播。培训内容、培训讲师、培训质量和培训环境都会直接或间接地影响人们的思想与行为。通过企业文化培训，就能将文化理念植入企业人的骨髓，改变企业人的心智模式，促使企业人按照企业文化理念去执行任务与完成工作，形成一种良好的企业氛围。
2.会议推广
会议的过程也是工作的过程、更是团体学习的过程，传播着企业价值观、规章制度和行为规范，更传播着对企业物质文化与精神文化的判断。而这也是企业文化向企业人渗透的过程。随着这种活动的反复开展，企业的文化理念就会逐渐渗入企业人的血液。
企业会议的种类有很多，例如，党务工作会议、行政工作会议、工会；企业工作会议、部门工作会议、车间工作会议、班组会议；室内会议、现场会议、电视电话会议、网络会议等。
3.日常管理推广
如果企业文化与企业管理存在“两张嘴皮”，企业文化理念就无法落地，企业管理品质就无法实现提升，甚至还会让劣质的企业文化得到蔓延。只有将两者紧密结合起来，才能提升企业管理的水平与品质。
在日常管理过程中，企业文化的行为层和物质层都在进行着传播，员工或团队看到和听到这些传播就会知道：自己必须与企业要求同行。这些都是企业文化传播的过程，管理者必须运用企业价值观来指导日常工作与学习，运用制度来衡量日常工作与学习。
4.媒介推广
媒介有一定的受众群和潜在受众群，可以分为对内传播媒介与对外传播媒介。对内传播媒介涵盖了企业的局域网、有线电视台、广播、报纸、简报、室内外看板等；对外传播媒介涵盖了地域性、全国性与国际性大众传播媒介、产品及包装设计等。一部分内容直接反映了企业文化，另一部分内容则间接体现企业文化，这些媒介都是企业文化推广的途径。
5.活动推广
企业文化能通过企业举办的各种文化活动进行传播、渗透，这种推广途径，能间接地、潜移默化地使企业人接受企业文化的熏陶，这种宣传，最容易把意识层面（如文化理念）转化为行动层面，最终实现企业文化自觉性。
因此，除了以上各种企业文化推广途径外，企业还可以举办“先进个人与团队的评比与表彰”“技术比武”“安全演练”“岗位练兵”“拓展训练”“征文活动”“演讲比赛”“运动会”“文艺晚会”等丰富多彩的活动……
误区六
企业文化一旦建立就能一劳永逸
优秀企业总会小心翼翼地维护自己的核心价值观，这也是企业得以成功的核心关键因素之一，也让很多人认为企业文化是一劳永逸的。这种观点是错误的，因为企业文化必须与环境互动、与变化互动、跟变化的趋势站在一起，企业文化必须持续更新、保持开放并积极吸取和借鉴其他企业文化的优点。
无论是企业文化本身的自我更新，还是企业自身需要持续改善，都要求企业文化具有自我超越的特性，只有做到这一点，企业文化才能促进企业的成长，否则只会阻碍企业的发展。
为了高效地进行文化创新和变革，促进企业更好地发展，企业可以按照六个步骤开展相关工作，切实推进企业文化的优化和调整，实现企业文化与经营管理的深度融合。
步骤1：做好环境分析
企业文化是建立在环境条件基础上的，企业文化的创新和变革，不仅需要对现有经营环境进行审视，还要在环境分析和评估的基础上创造出理想中的文化愿景，为企业文化创新和变革提供方向指引。
分析企业发展环境时，企业不仅要分析宏观经济环境、行业发展周期、价值链环节的盈利能力、商业模式和竞争焦点等，还要分析企业自身和竞争对手的市场表现、消费者或客户需求和购买行为的变化等，发现市场机遇、挖掘市场价值，明确企业未来发展方向和竞争方式。
在环境分析的基础上，企业还要提炼文化愿景，包括：明确企业核心价值、核心使命和长期发展目标。核心价值和核心使命是企业存在的原因，文化愿景是企业未来要达成的目标。文化愿景只有切实而具有激励性，才能有效激励企业的变革和进步，引领企业的发展方向。
步骤2：具备一定的创新能力
为了促进企业的发展，不仅要分析企业目前的能力条件，还要审视企业文化状况，更要明确文化创新和变革的方向。创新能力是企业发展的重要力量来源，创新文化则是重点审视对象。在对创新文化进行审视时，企业要以“创新能力的提升”为出发点，分析企业文化与创新能力的关系，比如，企业是否重视创新、是否具有先进的创新理念、是否有创新的氛围、是否有创新的组织管理体系、创新平台、创新工作机制，是否有创新人才的引进、培养、激励机制等。
步骤3：明确重点，抓关键
在分析企业能力的过程中，很容易发现在技术创新、质量管理、内部沟通、协同发展、品牌管理、风险管理、职责权利匹配等方面存在的不足，企业需要从多方面进行创新和变革。
企业要明确重点，抓住关键，如果创新能力较弱，企业就要以创新文化为突破口，努力打造创新文化，提升企业创新能力；同时，要以创新文化为动力，逐步解决企业内部存在的各种问题，建设优秀的企业文化，进而提升企业的市场竞争力。
步骤4：上下级之间达成共识
企业文化的创新和变革涉及所有员工，管理者要与员工达成文化共识，明确文化创新的方向和变革重点，对企业文化创新和变革做出承诺，并积极参与，促进变革的成功。
为了应对工作能力、知识结构等方面的挑战，管理者要制定变革措施，有效解决文化创新和变革中遇到的问题，并将阻力转化为动力。一旦文化创新和变革遇到阻力，企业就要化解变革阻力，激发出更强烈的变革热情。
步骤5：找到有力的文化杠杆
为了提高企业文化创新和变革的效率，降低文化变革的失败风险，企业要找到强有力的文化杠杆，高效地进行文化创新和变革。
企业家是企业文化的缔造者，在企业中具有的强大影响力，是文化变革的杠杆。企业文化的创新和变革，需要企业家发挥自己的引领作用。企业家不仅要高瞻远瞩地带领企业找到文化愿景，引领企业走上正确的道路，还要以自身影响力促进文化的创新和变革，激发出员工的文化自主性和主动性，促进企业文化的落地。
步骤6：制订详细的行动计划
企业文化创新和变革工作是全面的、系统的和复杂的，为了高效地进行文化变革，企业要制订详细的行动计划，统筹协调各项变革工作。
企业文化是企业发展的重要基础，其创新和变革是企业适应外部环境、实现可持续发展的重要条件。新经济时代，企业要基于发展环境和竞争能力进行分析，找到企业文化创新的领域，有步骤地推进企业文化变革，提高企业发展能力和市场竞争力。
企业从诞生的那一刻开始，就存在企业文化，不论管理者有没有意识到、员工有没有感受到、企业有没有进行相应的宣传动员。新经济时代，单纯依靠计划、组织、领导、控制等手段，根本就无法让企业在激烈的市场竞争中占有优势地位，需要充分发挥企业文化的巨大作用，把员工的兴趣、目的、需要和行为统一在一起，让企业充满活力。
《企业文化生命力与无形管理》从企业文化管理和制度入手，分析了企业文化对企业的无形影响力，以及企业文化的内容、功能、建设原则及实操方法；介绍了企业战略文化管理、企业人本文化管理、企业共同愿景管理、企业制度文化管理、企业团队文化管理、企业创新文化管理、企业文化管理的误区等，案例典型，分析简明，方法操作性强，是企业进行文化建设的重要参考。
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