稻盛和夫说过，企业经营的真谛其实就是经营人心。

老板想学稻盛和夫，用阿米巴经营。量化分权、内部定价，责任中心，独立核算，人人都是经营者……但财务数据是混乱的，如何阿米巴？

第一部分：为什么选择阿米巴经营？

想一想，如果当员工的，你每天会带着什么样的态度和想法去工作；当老板的，你每天会带着什么样的态度和想法去工作。

再想一想，你在花公司的钱的时候，你是把它当成是自己的钱来花，还是当成是企业的钱来花呢？比如，公司有制度规定，出差补贴费用是每天200元，如果你是员工，可能会想办法用完这些钱；如果你是创业初期的老板，基本会精打细算一点，能省则省，你就会想办法节约开支。

1，公司创造的商业模式被竞争对手模仿，没有技术壁垒。

2，企业管理层的理念和策略得不到有效执行，很多老板凡事亲力亲为；

3，企业家的能力和价值增长遭遇瓶颈，个别老板贪图享受去了；

4，公司达到一定的规模之后，管理层的能力会成为瓶颈；

5，公司人情化管理过度，没有明确的游戏规则，导致考核不落实。

大家思考一下：企业长大了，出现了诸多问题，公司该怎么解决？

当员工不好管理的时候，公司会设计制度和流程来约束员工的行为。公司出台制度和流程的目的一是为了贯彻老板的经营理念，二是防止员工流失以后，管理经验也同样就流失了，把工作内容标准化，有利于把沉淀经验到公司。

但是容易出现什么问题呢？以前公司人情化管理，现在突然用游戏规则约束他，他肯定会有抵触情绪，不愿意遵守游戏规则，造成很多流程和制度都是流于形式。虽然老板的初衷是好的，但是管理层未必理解老板的初衷，并没有激活员工的积极性。意向度，专业知识和能力是考核员工胜任力的三个要素。除了培训员工的专业技能，我们如何强化他的意愿度？

稻盛和夫说，公司如戏，公司的形象靠每一个员工的专业度共同打造，但是如果企业做大之后，管理层却混乱，那么这出戏该怎么演？

综上所述，如果我们导入了阿米巴经营之后，把个人利益和企业的利益是绑定在一起，构建利益共同体，就可以充分发挥员工的主观能动性，把人心重新凝聚起来。以前干多干少一个样，但是有了这种独立核算之后，哪个部门赚钱了，哪个部门花钱太过了，都一目了然，每个员工也都有了自己的责任感。

阿米巴是解决人的积极性的问题，阿米巴的特点是合适的人在合适的岗位，发挥更大的工作热情和价值。为什么是这样呢？因为屁股决定脑袋，他坐在什么样的位置上，就会扮演什么样的角色，才会有什么样的行为习惯。其实这里面是有心理学的依据的，一个人的观念来自于他所处的位置（立场）。如果你让他独立经营一个小的部门，他就会有了主人翁意识，他就会把公司的事情当做自己的事情来经营，不断思考如何降本增效，提升企业价值。

第二部分：什么是阿米巴经营?

什么是阿米巴经营？把组织划分成多个小团队，通过独立核算加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的管理人才，实现全体员工参与的经营。

阿米巴经营基于经营哲学和部门独立核算管理，将企业划分为小集体。以各个阿米巴为核心，自行制订计划，独立核算，让每一位员工成为主角，全员参与经营，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。阿米巴经营可以实现企业以更灵活的方式应对市场；能激活员工的意愿和热情。

我们可以把阿米巴经营划分为四个部分：

1，研发阿米巴，根据市场需求研发新产品；

2， 制造阿米巴，生产客户满意的产品，创造附加价值；

3，制造阿米巴，支持阿米巴业务活动；

4，销售阿米巴，通过营销活动，创造附加价值，提高客户满意度。

阿米巴是一种经营方式，而不是管理方式。

第一，划小组织：通过划小组织，让企业既具有规模效应，又保留高效率，快速面对市场的变化；

第二，经营人才：阿米巴一直强调的是强调的是经营方式，而不是管理方式，培养有赚钱意识的经营人才，不单纯是完成任务；

第三，独立核算：阿米巴的核算是基于市场机制的独立核算，而且需要经营单元的负责人有算账的意识，有算账的能力；

第四，全员参与：各个小集体独立运营独立核算，让他们知道自己的收支情况，才能发挥他们的积极性。

为什么实行阿米巴之后，人人都是经营者呢？第一，每个阿米巴都是一个独立的利润中心，每个小组织都要考虑采购成本和销售额的问题。所以它其实都是以自身利润最大化为导向来运作的。当然，特殊情况之下，从公司战略出发，也会有个别的阿米巴是亏损的，来取得对外销售的竞争优势。第二，公司在选拔责任人时，也会考虑到责权利的三方面的统一，做好阿米巴之后，责任人可以得到什么。

阿米巴责任人的委托

根据稻盛和夫选拔管理者的标准：德要高于才，人格第一，勇气第二，能力第三。

阿米巴经营的目的

1，确立与市场挂钩的部门核算制度；比如，虽然有内部的交易往来，它的内部交易和外部市场挂钩的，会参考市场价格(转移定价）。各个环节都是采购的关系，万一发现上一个环节的产品质量不过关，或者价格太贵，下边的环节是可以拒绝采购的。所以每个部门都要努力控制成本，同时还得管控好质量。

2，培养具有经营者意识的人才；比如他会参与到人力资源中去，关心员工的选用育留。

3，实现全员共同参与经营，让每一个员工都成为经营的主角。员工除了追求钱，还追求工作的意义感和成就感。

第三部分：如何划分阿米巴经营?

划分阿米巴的三个原理：独立核算；独立完成业务；贯彻公司整体目标和方针，随时调整。

有的阿米巴可能会把它拆分成更小的，也会有小的会重组成大的。当然，并不是一上来就划分得越细越好，其实它主要的功能就是自负盈亏，自主经营。虽然我们把一个公司拆成了几个阿米巴，但是每个阿米巴都不能和整个公司的战略产生冲突。

划分阿米巴三个标准：划分小组织，职能明确；组织灵活，能够应对市场变化；有专门支持阿米巴经营的经营管理部门。

阿米巴经营核算模式和难点

阿米巴公式：

单位时间核算（附加值）=（总收益—费用）÷总时间。

总收益不用解释了，支出就包括所有的支出，采购费用、加班费用、佣金等。两项一减就知道利润是多少了。你把一个月的总利润除以花费的总时间，也就是多少小时，就能看出来每个小时挣了多少钱。

考核阿米巴的3个因素：1，多接订单，增加生产；2，减少浪费，降低费用；3，提高效率，缩短工作时间。

比如，制造部门单位时间核算，生产总值=总出货-内部采购；总出货=对外出货 内部销售；结算销售额=生产总值-费用；单位时间核算=结算销售额/总时间。

比如，销售部门单位时间核算，总收益=销售额*佣金率；结算收益=总收益-费用；单位时间核算=结算收益/总时间。

阿米巴业绩管理要点：公式里的单位时间创造的附加价值，是用金额表示的；考核一定要及时准确；基于阿米巴，提高整体的意识和生产率。

阿米巴财务难点——转移定价(内部销售)：市场价格法； 可成本加成法，总成本加成法。

市场价格法：它就是对标市场价格，如果你去市场上去采购或者外包生产，它们的价格也是一样的。如果有现成的市场价格作为参考，它其实可以避免了各个阿米巴之间相互协商的麻烦。市场价格法的前提产品的品质和标准，一定要跟市场价格一样的。

可变成本加成法：价格会低于市场价，我们先核定一下成本，再加一个合理的利润，然后卖给我们的下家。公司会鼓励内部采购，这样可以消化公司内部的产能。

总成本加成法：它的竞争力可能未必那么高，因为它比可变成本加成法多了一项固定成本，这样不利于我去改善成本，因为不管我是浪费的还是真实的成本，这些成本都会转移到下家。

目前，转移定价还没有最佳实践来帮助大家选哪一个更合适。建议找专业的咨询公司帮忙，少走弯路。

第四部分：阿米巴财务难点——成本分摊

你想一想，公司考核阿米巴的利润，收入减掉费用，就是我们的利润。对于分摊过来的成本是我们不可控的，我们不愿意把它分进来。本来我是盈利的，如果分进来的话，我可能变成亏损了。但是对于一个企业而言，不可避免地会出现一些公共部门，比如，共享的财务，共享的人力资源，还有行政管理部门等，这些费用都是要进行分摊的。

原则1：能直接入费用的，不去分摊；

原则2：因果关系，作业成本法；

原则3：无因果关系，找合理的分摊方式，比如根据收入；

原则4：谨慎用固定成本分摊。

成本管控的5个原则

成本管控是一个持续改进的过程，成本管控的技术，就是不断地细化 量化 记录评价考核，它是一个日常管理的工作。

第一，尽量少花钱，一个项目200万启动不要花500万，花的钱越少能把事启动这是本事。

第二，花也别花我的钱。比如，蒙牛在泰安市开生产厂，他跟泰安市政府谈的条件是一亩地1块钱。不是我有钱没钱，有钱也不能这样花。

第三，花我的钱也别花现在的钱，真正的高手是用别人的钱赚钱，用未来的钱赚钱。

第四，每分钱都要花在刀刃上，我要知道我这个钱花进去是不是有回报，这是非常清晰的，我有把握度吗，我说的话算吗？

第五，对于新创业的项目，新启动的项目来讲，可以尽量用高的变动成本替代固定资产。

阿米巴经营的适用范围

第一，能独立核算，第二，能形成独立业务。

在稻盛和夫看来，在导入阿米巴时关键是公司上下同欲，贯彻公司的整体目标和策略，如果没有这个指引，你再怎么导入阿米巴也是枉然。阿米巴经营一定是有一个精神根基的，千万不能只是照搬模式，忽略稻盛和夫最核心的价值观：利他之心和敬天爱人。