1）加强施工图事前审核，切实做好图纸会审工作，进行设计方案的优化与设计节点的二次深化工作，减少工程的变更与拆除。
2）确定合理的施工技术方案(降低废品率)，做到“预案先行、样板引路、过程控制、一次成优”。
3）加强对投标工作的管理，深化对招标文件的研究，精确对工程成本的测算，制定合理的投标策略，提高工程中标率。
4）加强对意向合作单位（劳务大包、专业分包及材料供应商）的考察力度，适时对合作单位进行考核与评价，建立合格合作单位信息数据库与信用评级制度，减少对合作单位选择的前期投入，避免因合作单位选择不当带来的各种后期隐患。
5）加强甲供材及甲分包工程的管理与控制，对于甲供材计划的提报要与现场实际施工进度相结合并考虑损耗，不但要做好工程完工甲供材的超欠供分析，更要做好施工过程中的分析；甲分包队伍进场伊始，要召开进场交底会，明确项目部管理制度，做好各项管理制度的交底工作，提升总包管理能力。
6）提高材料成本的管控与节约意识，限额领料、三算对比、损耗奖罚等材料管理制度不能流于形式，要严格落实；实行大宗材料战略集中采购，零星材料统一采购；同时材料人员的任用要严格把关，要选取有责任心、敢于吃苦、勇于担当的人员来担任材料员岗位。
7）推广施工现场安全文明设施定型化、标准化建设，对楼层洞口、临边等防护采用定型化防护体系，对各种标识标语进行标准化加工，提高安全文明设施使用周转率，安全文明设施按量定质定价，严格控制安全文明措施费的投入和使用。
8）加强劳务分包合同的签订和评审工作，合同一定要在工程开工前签订，合同签订时会同技术、材料、安全、统计等各个业务口进行联合评审，各个业务口针对自身工作内容合理完善合同条款，避免施工过程中由于合同工作内容不完整、工作界面划分不清晰、工作职责不明确造成争议扯皮问题频频出现，不但影响工程的施工进度，也会进一步降低工程质量，增加工程成本。
9）项目部各项管理制度、流程要逐步建立和完善，管理制度和工作流程是项目运营管理的行为准则，也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现，也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善，可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上，为公司战略的实施打下良好基础。
10）明确项目工作关键节点，提高计划控制力和执行力，建设项目因周期长，投资金额大，对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高项目投资风险，降低项目利润率。因此要明确工作关键节点，做好项目进度控制，特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择，在合理的情况下，尽可能缩短时间，流出适当弹性以应对未知因素的影响，以便于后期的管理控制；处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系，明确阶段性任务完成的成果标准，便于考核。
11）建立良好的会议决策系统，通过组织好年度、季度、月度、专题会、周例会等会议形式，跟踪、检查、协调各部门的工作，狠抓各项工作的督促落实和执行，所有会议的召开必须会前有准备、有议题，会中有纪律、有记录，会后有结果、有落实、有检查。
12）建立业绩评估与反馈系统，根据项目年度工作目标将任务分解到各业务口和相关责任人，结合工作计划中关键节点和成果标准，按照不同期限、不同管理层级得出每次考核期的考核结果，并考核情况和结果反馈给项目经理和公司，一是便于公司考核与奖惩相结合，考核有据可查，奖惩分明，提高员工完成工作的积极性，二是便于对工作计划安排进行适度调整。
13）建立信息管理系统，建设项目涉及专业多，涉及内外部接口多，哪个部门工作滞后都会对整体工作进度造成影响。通过信息管理系统的建立和完善，将工作流程、审批权限、时间控制等在信息管理系统上进行体现，能够有效的促进工程项目工作进度的掌控和关联部门的衔接，减少对工作进度不必要的人为因素的影响，进而提高项目内部的工作效率。
14)加强专业知识培训和业务能力指导，有计划性、针对性、目的性的组织相关的培训或讲座，培养项目部成员成、为一专多能的复合型技术人才，坚持因事设岗、以岗选人、人事匹配，为项目的后续发展储备人才力量。
15）培养和提高项目部人员顾全大局、服从整体的系统思维模式，不但要做好本职工作，更要重视超越本位的责任担当和积极补位，换位思考，在不违背制度和流程的前提下积极协助和配合其他业务口或本业务口其他人员的相关工作。
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