阿里巴巴上公司地址在哪里修改(阿里巴巴订单地址修改)

钉钉今年首场面向CIO群体的交流C10圆桌派

钉钉总裁叶军

“讲不清楚客户是谁，你始终没有话语权”

扭转IT部门鄙视链的首要工作，是找到真正的客户。

当时信息化环境下普遍认为，IT部门的客户就是提需求的那些人，但在不穷看来，“人家是甲方，你是乙方，但是他又不给我钱，怎么叫客户？讲不清楚客户是谁，你始终没有话语权”。

后来不穷把“提需求的那些人”，精细化分成了三类：第一类是CEO为代表的管理者，是最核心的客户；第二是职能部门的管理者；第三是员工。

信息化系统客户的重新定位，成为变化的开始。

当明确CEO是客户以后，不穷带着团队找到CEO和所有的总裁、CFO、CTO一个个去聊，去了解这些人怎么做决策，这也是推进IT部门从执行角色慢慢接近决策中心的一个转变——只有知道背后的Why，才能更好规划业务和人员的分布。

因此也衍生出另外一件事——在不穷的助推下，阿里巴巴集团把所有买来的人事系统全部换成自研系统。以前人事系统以流程为中心，发工资、开offer，现在的自研系统需要支撑阿里巴巴从决策到执行的链路，例如CEO决策如何生成、怎么管理决策、怎么落地执行、决策执行之间的策略是什么、每个策略对应的投入资源是多少……这些问题解决了，这套系统后来就成为了阿里阿里巴巴巴巴的大脑系统。如今，阿里巴巴集团所有的经营指标、核心指标、投入产出、财务表、业绩表等关键数据，都在这个系统里。

而在这套系统里，针对三类客户有不同的侧重。

基于公司IT部门与决策层的直接接触，不穷体会到，老板其实要看的是数字，不关心具体流程，流程是下面的人为了解决自己的事情提的。

管理角色也是一样，管理者相对于系统来讲，就是一个更高级的权限，但是后来分析发现，管理者的诉求与CEO、员工都不一样，不穷团队为管理者特别做了管理者工作台，也是阿里巴巴内网非常流行的工具，包含员工进出、流失率、离职率、满意度，以及升迁趋势，个人360度的环评等数据，管理者不再是一个简单的审批角色。

第三类是员工，信息化年代是管控员工，数字化年代是服务员工，在像阿里巴巴这种大厂，员工的主动性、积极性和创造力非常关键，如果总是抱着管控和限制员工的思想，也就站在了员工的对立面。

后来阿里巴巴开始有了员工相关的系统，例如工作圈让员工表达，员工个人内网呈现更多的成就，背后是各个系统数据的打通和收集。

“信息化是有人给你提需求，他希望你把流程设计成这样那样，但是数字化没有人给你提需求，你要为员工、管理者和CEO创造工具，让他们比原来更开心，管理者决策更智能。”不穷说道。

“201修改8年的时候，我给团队改了使命，原来团队有一个使命是make work easy，让工作变得更高效，后来我们改成make work easy and happy，重点是happy，不是easy，easy是效率问题，happy是有智能和决策在里面。”

数字化的核心系统

数字化意味着完全不同的逻辑，自然需要与之匹配的系统，在没有钉钉的年代，不穷思考着一个关键问题：什么才是数字化的核心系统？

某种意义上，过去乃至现在很多企业依旧广泛采用的SOA系统打通，是信息化的典型解法，起初阿里巴巴也是这么干的，但是随着内部系统数量骤增，数百个系统两两打通，人海战术都应对不了无穷无尽的需求。

既然企业管理要从以流程为中心，向以数据为中心转型，那一个健壮的主数据系统就十分重要。企业只有充分理解业务Know-How，才有能力定义主数据系统。主数据系统规定核心数据标准、格式、字段长度以及范围等定义，从而反向驱动上层各业务系统。

主数据系统公司就做到了完全的单中心化，确保了人事、财务、资产、空间等字段，所有标准化。举例来说，为了应对不同系统数据不统一的问题，自研系统把两边财务系统和HR系统主数据放在一起，但是财务系统和HR系统都没有权限，只有企业本身才有修改数据权限。

第二个核心系统是分账系统，每家分公司有独立预算成本，分公司对主系统相当于上层租户，以前是一笔烂帐，内部客户随便用，主数据系统苦不堪言，不穷在这之上加了一层分帐系统，租户在这里进行管理和配置订单。

第三个核心系统是低代码，随着数字化进程的推进，需求依旧在不断涌现，为了提高效率同时控制成本，宜搭在这个过程孵化出来。

但最早低代码的想法遭到了直白的质疑：“这不就是最简单的批处理系统，只能干点增删改查嘛，没什么技术含量。”

不穷则解释道：“这代表我们思维模式、工作模式的转变，以前是外包部门，提出需求等待排期，有了宜搭，业务人员可以自己搭建应用，数据部分已经提前准备好，这是依赖反转。”

实际上，大多数企业如今也面临着同样的处境，低代码能让真正懂业务Know-How的人来使用这些数据，钉钉将各种能力转化为服务。这无疑对于实现组织的数字化转型，有着非常关键的意义。

如今，钉钉在“云钉一体”之后，逐渐进化为一个企业级的应用开发平台，以低代码为用户提供开发能力，朝着一个站在云底座之上的操作系统方向一路跃进。

钉钉只需要做好以数据为中心的系统，数据化时代，决策权反转。

“P9”不一般的任务

主数据系统的建立并不是一件容易事，即便是阿里巴巴也用了两年时间，两任“P9”先后投入到这一项目，前者是管控型思维，事无巨细，后者专心做数据模型定义，反而突破了以往的壁垒。

不穷提出了两个要求，其一是理念转变，不能做流程；其二是限制团队人数，把主数据系统做好的这个东西弄好，数据团队配合，从原来接需求的状态中脱离出来。

考核标准也发生变化，年底考核主数据平台的调用量，核心资产改查调用比，不只是技术稳定性、DAU等，后续盒马等业务接入，主数据系统一天过亿次调用，团队的成就感也逐渐提升，不穷又改变了考核标准，改为接入系统的个数，使用主数据系统的业务方越多，说明系统越成功，接入业务方越多，主数据系统的决策权越大。

主数据系统的演进，体现出CIO体系深度参与公司治理过程的变化。

首先是建模，不穷说道，“数字化不是纯技术问题，不是懂数据BI就行，要非常理解业务和战略，否则很难帮得到大老板”。

数据建模有一百种模型建法，如何建立适合于公司业务的模型，不能解决了这个问题，解决不了那个问题，这个过程需要不断沉淀打磨，管多了，失去了灵活性，管少了，不能解决问题，信息化是越往后越值钱，也是因为非常深度参与了公司治理。

其次是数据话语权，通过主数据系统，IT部门链接几乎所有的C“X”O级别高管，当一个单点系统能对接多个部门的时候，也就有了定标准的资格，权力随之就变大。

“我们不是要权力，本质上是接触到更多数据以后，对业务有更全面的了解。数字化企业里面，谁的数据多，就有非常大的话语权。修改”不穷表示。

最后，主数据系统能够为企业准备好数字化创新所必需的前提，“就像以前乔布斯说的，客户真的不知道自己要什么。”在不穷看来，如果客户都知道自己要什么，这个世界上也就没有这么多创新了。

像阿里巴巴这样的大公司，战略很强，执行也很强，但是战略到执行的中间环节却不够强，靠天天上课给管理者做培训解决不了这个问题，但是数字化可以解决这个问题。

一套数字化的系统，迅速建立从战略到执订单行端的下达和反馈动作，这就是实实在在的价值。

“挣钱”的成本中心

先找到真正的客户，然后建立数字化的新核心系统，明确团队的任务和方向，IT部门完成了由信息化到数字化的过程，不穷所带领的IT部门也不再单纯是成本中心，而是和业务部门一样，每次开会先看数字，多少收入，多少成本，评估项目的收益才决定要不要接——IT部门创造了收入来源。

在核心主数据系统之上划分权限，IT部门负责不同业务的调用权限，这一层非常关键，通过归集数据并制定数据标准，IT部门拥有了以往不具有的权力，每个业务BU使用核心系统，IT部门是收费的一方。

“以前就是接需求，降成本。现在是IT部门给业务部门提供服务，按照市场计价，是一个有营收，有支出的部门，具体到降成本是内部的事情。”不穷谈及其中的变化。

IT部门的计费不是以项目制计费，而是类似数据中台的模式，数据先集中到IT部门，不同业务部门各取所需数据，按照调用量来计费。

据了解，以阿里巴巴今天的体量，IT部门的收入以亿为单位，并且确保每个部门按照调用量测算出来的钱，一定要比去年要低，控制上投入产出比。

IT部门过去只有一个节约成本的目标，无法衡量业绩，主数据系统改变了内部关系，不同业务部门使用主数据系统，接入的客户越多，IT部门收入也就越多。

从行业维度来看，大部分国内企业选择成立科技公司，也是为了解决企业IT部门成本中心的问题，但是成立科技公司，要把目光向外，赚服务客户的钱，现实是这类科技公司大部分的收入还是来自于内部。

阿里巴巴的IT部门在服务集团生态内公司的时候，已经具备了对外服务的能力，钉钉现在做的很多工作就是从中习得。

做信息化的人是乙方思维，而做数字化的人应该是创造思维，接需求不是创造增量价值，把线下放到线上只是效率提高一点。但是数字化不只是提高效率，不是以效率提升为目的的，数字化应该做增量的价值。

不穷还记得，到任第一天团队的士气低迷历历在目，他的前两任均认为这是一个“养老”职位，而不穷硬生生把IT团队干成上了数字化团队，告别鄙视链的末端。一个直观的改变是，过去IT团队高级别和升职都相对有限，后来则产生了不少的晋升名额，IT部门从一系列转变中获得了成就感。

调任钉钉之前，行癫认为，不穷这段经历对操盘钉钉有很大的帮助。“他们说让我来，不是哪个地方特别强，就是他们认为这段经历能帮上钉钉，也许这两年钉钉需要这个。”

钉钉需要什么？是阿里巴巴从IT到DT时代的组织转型经验，还是服务更多处于数字化转型的客户所需要的方法论，或许二者兼而有。

CIO需要什么？CIO不是技术岗位而是业务岗位，逐渐成为行业共识，企业对核心业务的要求就是持续改进、持续迭代、持续优化。因此钉钉提出的两个数字化战略——从组织数字化到业务数字化，以及从服务中小企业到整合更多大企业服务能力，契合当下企业数字化的直接痛点，自然也就获得了越来越多CIO的投票。

以下对话为节选，了解更详细的阿里巴巴数字化破局方法论，请点击https://www.tmtpost.com/pro跳转钛媒体Pro专区查看完整万字对话。

信息化和数字化的差别

……

钛媒体：当时软件应用情况怎么样？阿里巴巴也经在哪里历过购买套装软件的阶段，慢慢后来才转成自研。

不穷：当时应用需求非常多，最早IT部门只干一个活——采购软件，阿里巴巴从1999年成立就一直买软件，直到2017年。软件是国外大厂的，自己很难改，要请厂商过来维护，一年费用就要千万级。

后来我发现长此以往不是办法，这个问题必须要解决在哪里，不然IT地址部门不仅没有成就感，也不可能翻身做主人，永远是末端岗位。

钛媒体：那这个局如何破？

不穷：……说到底还是个数据问题，不是简单的信息问题。信息化是有人提需求，希望把流程设计成想要的样子。但数字化是以数据驱动的，没有人给我提需求，但我要为员工、管理者和CEO创造工具，让他们比原来更开心，让管理者决策更智能。

……

整个团队从客户的识别，到后面使命愿景的变化，到组织结构的调整，配套都变过来了，之后慢慢创新的东西又来了，出现了很多我们内部员工觉得比较不错的创新。

举几个例子，我认为都是能代表背后这种数字化思维，或者应该是数字化部门驱动的一些变化。信息化是被驱动，数字化是主动驱动别人。

一是我们在2017年就开始做视频会议了，当时腾讯会议还都没有，2018年他们还来参观，当时我们做了一些创阿里巴巴新，把所有会议室地址的屏幕改为投屏，我们应该是全国最早大规模使用无线投屏的公司。

无线会议屏幕，平时没人用，就是空在那里，也没有任何的需求，我在屏幕上设了类似分众传媒的一个屏，给集团CPO、CTO还有CEO，将他们想表达的意愿，直接往一线传递，我们认为员工跟管理者应该有近距离触达渠道。

数字化让信息变得更扁平，不要总是考虑流程，反而要穿透流程。当时出发点就是解决大厂最难的信息传递问题，让信息被一线直接听到，每天CEO有什么重大决策，集团有什么重大进展，员工一进会议室就能看到。

后来我们还做了阿里大脑，之后衍生出人才盘点和晋升系统。通过大量的数据全面呈现一个员工，所以员工在晋升的时候，感觉自己被客观对待了，包括有的员工表达能力一般，但是档案很好，面试官照样给晋升，人才盘点和晋升系统的变化让所有的员工感觉到了不一样。

后面我们还做了人脸门禁，部分取代了工牌的功能。

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