场地费属于市场推广类嘛(场地类别怎么确定)

如何向浪费开刀？这几乎是当前很多企业要面临的一个关键性问题，近年的经营都遇到很大的难题，无论是我们的销售额在上升，还是我们的费用也在上升，给企业带来很大的压力。在这两三年经营的利润不断地在减少，很多企业已经叫微利销售，微利营销，微利利润，甚至很多企业面临亏损的风险，那么我们是否需要对外不断的开源，对内也要有效的节流？哪些费用是必须要砍掉，哪些费用如何能够管控起来更加有价值。

费用管控我总结了三个重要的原则，还有两手都要硬，包括我们的经济手段，行政手段都得硬。

第一个原则，先开源后节流，虽然这几年的经济环境不是特别好，但是既然经营企业必须就得学会花钱，把钱要花到有效的地方，更有价值的地方，我们产生的效益就会越来越高。

比如莆田系，花了很多的钱做营销广告，竞价排名，费用占了他很大的比例，但是他们又必须得花，因为靠的就是这个，如果把他的营销费用砍掉，他的客户就减少了很多。

现在很多人都去正规的医院，因为大家的意识越来越强了，对于有些企业来讲，如果不做营销，不做推广就直接截断了他的收入。

说到省钱，同样的产出如何能够减少我们的投入，虽然做同样的销售或同样的经营效果，但是我们有没有更有效的方法把这些费用，做出好的管控，然后减少企业费用的开支，刚才我们讲莆田系花了很多钱竞价排名，做网络营销推广，如果把这些钱花到如何服务客户，做好内部员工的训练，提升整个服务，是不是同样会细水长流。

如何把钱花到更加有价值的地方去，这是第一个原则。

第二个原则叫只控制不压制，为什么这么讲？因为最近很多企业在控制费用，注意控制费用它不一定是件好事，比如很多企业为了减少一些支出，把员工的福利、活动、控制好，甚至减少员工的工资，减少员工收入增加的空间，不给员工加工资，减少人力费用的投入，这是不是好事？很显然，如果我们把员工的工资降低，或者是想办法这里扣那里扣，扣完以后，压制员工收入上涨的空间。

你就会发现，员工的动力也受到了压制，员工的创造力也受到了压制，最后对企业是没有好处的，还有企业一些该花的钱，比如员工工作辛苦了，我们给员工增加一些补助、福利，这些钱也不能少，因为他会影响员工对企业的忠诚和认可，最后会影响团队的创造力和稳定性。

只控制不压制的概念在于什么？我们可以想办法控制费用，但是不压制应该花的钱，该花的钱没有花出去，就有可能会带来员工的流失，客户的不满等等。

在操作上，要求做好规划，下达好相应的预算，哪些钱是我预算当中必须要花的，因为我不花就会影响客户员工，另外落实相关的责任，列入到对应的考核。

还有该花的钱要花，但是不该花的钱一定要把它省好，这是我们当前很多企业要去做的一个区分。

第三个原则叫先预算后审核，比如我们出去搞员工旅游的活动，一般企业就会有一个预算，这次我们去活动预算要两万五万十万，预算好去什么地方怎么花，哪些地方可以省，哪些地方是必须要达到标准和要求。

还有公司要做宴请，要宴请某某领导，某某客户，我们要花多少钱？或者有一个明确的标准，有一个单列的预算，能够告诉相应接待的同事，餐标是五百块，一千块钱。

我们去出差开发客户参加一个营销会，一般也会有预算，这次活动我们的投入不要超过五万钱。

我们去招聘，校园招聘的摊位费，我们的差旅费，去的人员等等，先有一个预算，预算完了以后把预算做好审批，然后根据预算来开支，或者要特别申请，或者就是直接卡掉，不能突破我们的预算，从事后的审核把关，做到事前的计划、预算和审批，这点很重要。

因为你会发现有些岗位经常会有冲突，比如业务岗位和财务岗位，我经常看到他们之间会有矛盾，比如业务人员去做一次推广活动，他们自己做完之后也没有做预算，比如有招待，有差旅费，然后场地费花了多少钱，没有做好相应的预算，拿着单回来到了财务这里，财务就卡住他，说业务员这里超标，哪里不符合要求。

财务是站在企业或者老板的角度来省钱，业务是站在客户和市场的角度，推广的角度来花钱，而财务又是事后把关，因此两者之间经常会发生冲突，这样的冲突其实对企业也不是一件好事，我们不如在事前告诉团队要花一笔钱。

假如这笔钱是没有预算的，就要写预算的申请，然后进行报销的流程，从而让财务也在事前做出相应的参与，如果要预算达到多少以上，要经过财务的审核，在花钱之前就审核，不会等钱花出去以后，最你再来做沟通，造成大家之间的不愉快，因为业务人已经把钱都花掉了，但他不可能自己掏腰包来承担这些费用。

另外就是从费用的源头开始，每一项费用在源头，源头在操作当中，就是我们讲的预算，预算在一年之初或者是一年尾都要做，通常我们讲每年十到十二月份，很多企业集中时间来做预算，做预算就特别叫做费用成本的预算和管控。