邻几便利店经营范围(邻几便利店总部是哪里)

拿到融资后的邻几便利店，开始加速度起跑。

文丨郭之富

核心导读：1.邻几在区域市场崛起的契机点在哪里？2.邻几怎么做好跨区拓展和属地化管理？3.获得融资之后的邻几，如何有效利用？

刘忠建离开他工作多年的浙江十足便利店之后，前去他并不熟悉的城市——安徽合肥，创便利店立了邻几便利店。对此，他在2019中国便利店大会上（中国连锁经营协会举办）的解释是：成功的组织，都是在偏远地区，而非大城市创立成功的。

这句话，揭示了他思考重大战略问题的知识来源和思维模式。

刘忠建的邻几便利店，早期如同很多中国地方区域品牌便利店一样，从零破局。历经几年或十多经营范围年，成功突破百家门店。注重商品开发、门店管理、人才培训。

因此，2019年4月之前，刘忠建和其他地方便利店品牌创始人一样，知名度主要在圈内。今日资本的3000万美元B轮融资，让刘忠建的媒体曝光名单，多了很多科技、财经类媒体。

这符合外界对便利店行业的价值切入点。当风险资本在传统行业一轮轮的试探之后，便利店成为传统零售唯一获得资本青睐的业态。就像福建见福、西安每一天这些便利店品牌牵手资本的故事一样。

不一样的是，刘忠建对投资，应该有非常自得自信的思考。同样在昨天（5月15日）的2019中国便利店大会上，刘忠建的现场发言，慷慨大方的分享了他对便利店市场投资并购的思考和建议。

“第一要知彼知己；第二要保密的直接和老板谈；第三要多要资产，少碰股权”。还要“兵贵神速，切勿恋价，一定要快。注意并后管理，注意边际效应。”

他以投资人心态和策略这样看待投资标的，而他自己创立的邻几，或许也在风险资本那里有着类似的心态和策略。

刘忠建还很信奉他的“围棋之术”，二十多年的便利店经验告诉他，开设便利店就像是下围棋，而大卖场会选择下象棋的方式经营。

两年时间，刘忠建带着新锐邻几便利店在合肥、芜湖以及马鞍山等地拓展了门店。中国连锁经营协会公布的《2018年中国便利店百强榜单》里面，邻几以280家门店跻身于第59位。

刘忠建告诉《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168），他短期内不会考虑跨省市场的扩张，目前主要把安徽这块市场做深做透，做到绝对的第一。

尽管在6000多万人口的安徽，经济发展也有着极大的地理优势，同时也潜藏着很多便利店发展的机遇。但是，在精细化运营且投入回报周期长的便利店行业中，邻几经营范围的发展依然像大多数区域型便利店一样：在单店盈利没有形成规模化效应之前，要做好持久战的心理准备。

美宜佳用了6年时间走出东莞，花了10多年才走出广东。对于区域型便利店来说，他们需要一边进攻，一边防守。

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区域品牌便利店

——小地方包围大城市

本土便利店品牌，现在都在突出精细化运营。邻几，一样把精细化作为当前的主要门店业务重点。

邻几便利店内部设立休闲桌椅

门店类型上，邻几的定位是具有流量的商圈型便利店。店铺选址以合肥和芜湖两市的中高档商务楼为主，覆盖大型宾馆以及酒店周是边，多数店铺24小时运营，面积在100平米以上，店内设12张休闲桌椅，提供几2200个SKU，鲜食占比30%左右，线上销售占比超过10%。

邻几便利店的鲜食

据36氪报道，邻几毛利率水平，已经达到国内头部便利店的水平。整体毛利率近33%，单店日销售额在6000元以上，已有50%以上店铺迈过了盈亏平衡点。

邻几在安徽市场短时间内的快速发展，给其他便利店进入该市场带来了足够大的信心。而便利店的战火，极有可能先从二三线城市爆发，而非一线城市的北上广。

为什么这么说？

众所周知，便利店是没有全国性的统一品牌，但是不缺乏区域性的巨头。除了北京便利店市场是一种参差不几齐的竞争格局外，上海和广东地区的便利店市场格局基本定型。而唯有二三线城市，存在着大量的市场空白。

随着区域经济的高速发展，这些“新一线”城市受关注的目光会越来越多。这也是为什么起源于广西南宁的Today，要将总部搬迁至武汉，同是时下一个重点开发的市场又选择在长沙。

刘忠建曾表示，合肥的经济增速居长三角副中心城市之首，经济结构便利店更优化。合肥的人口接近800万，政策利好为城市吸引了不少年轻人。在长三角地缘优势之下，人们对便利店消费又已有了认同，加上合肥的规范便利店不超过200家，尚未形成优质的头部品牌，对邻几来说不失为一个机会。

对邻几来说意味着机会，对其他便利店来说也是机会。

邻几在合肥地区的发展，不仅要面临着本土便利店品牌的竞争，同时还得应对其他零售终端抢夺战的影响。例如哪里，高速开店的苏宁小店，早在去年2月就已经布局合肥市场；去年3月进入安徽市场的美宜佳，在7月份已完成合肥、六安、芜湖、阜阳等八个邻城市场布局；去年7月份罗森在合肥5店同开

有了邻几的成功案例，安徽便利店市场将来会更热闹。

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跨区拓展和属地管理之道

跨越区域性的扩张需要足够的时间来准备，上文提及的美宜佳如此，在上海深耕很多年以后，才去华南、北京的全家便利店，也是如此。

“他需要时间在某个区域打透之后才会去发展下一个区域。例如，2001年到2004年的十足就在温州，然后才去台州，一直围绕着浙南打了十几年之后才去发展浙北市场。如果一个企业没有足够的实力或者没有吃透一个区域就去发展下一个区域，其实是一件很危险的事情。”

首先是得确定好跨区域拓展的时机，其次才会将经验以差异化形式复制到下一个区域。这非常考验创业者的对企业发展的节奏，从这也能看出，刘建忠为什么会跟《零售老板内参》强调，“一定要让懂得便利店的人来经营便利店”。

便利店如何做好本地化管理，刘忠建对《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）表达了三个尊重：

第一是对消费者的尊重。企业要去一个新的地区开设便利店，首先要做得就是对当地消费者进行调研，要熟知当地人的消费习惯。例如，他从浙江的十足出来创业去安徽做邻几，他发现浙江沿海在方便面的选择上主要以海鲜面为主，但是到了内地海鲜面反而就不好卖了，消费者更邻偏向于口味比较重的香辣型方便面。

另外，浙江的茶叶蛋和安徽地区卖得茶叶蛋哪里在配方上又不一样。安徽地区的茶叶蛋需要更咸一点，酱油要多放，而且在鲜的口感上不能以海鲜去提鲜，而是用一些类似香菇梗磨成粉的方式去给茶叶蛋提鲜。

第二是对市场的尊重。开拓一个新的区域，以融合当地优质供应链的方式去拓展，成本上自然要比自建起来更节省。不同地方的消费习惯也不一样，供应的商品自然也会不一样，如果跨区域去配送，像他们有些公司跨区域跨得很远，其实供应链的成本会非常高。

他表示，在商品的选择上，虽然日资便利店进入中国的属地化管理并不是特别的好，但是也有很大的改进。如日本的7-ELEVEn进入北京，他卖的盒饭不仅有冷便当，还有热便当，在经营模式上也有融合中国本土化的方式。这其实也就是对供应链和消费者尊重的一种体现。

第三是对人才的尊重。便利店首先应该解决的是人的问题，其次才是钱的问题。他对人才的重视总部程度之深从他们企业内部的“师徒制”便可略见一二。他表示，进入一个新的市场，一定要尽量招当地的人，放到行业也一样，在便利店的执行层面，也一定要招便利店行业相关的人才去管理，不要找像地产之类非行业的人去经营。

邻几目前是以直营为主，内加盟为辅的模式，进行门店的快速扩张。然而，《零售老板内参》此前也提到，便利店行业面临的难题之一，就是优质便利店店长的稀缺。也是制约着便利店难以规模化升级，突破区域性限制的原因之一。

刘忠建在人才的选择上，初期以大学生为主，通过内部培训，以“师徒制”的形式加强员工和企业之间的认同感，又通过给员工提供住宿等福利，加深他们的归属感。他所做的目的，其实是通过以内部自身“长”出来的店长，去推动门店的快速扩张，去解决行业人才短缺的共性问题。

刘忠建透露，4月份拿到B轮融资后，新一轮的融资会在今年很快完成。而这笔新融资的一部分资金，也会用在内部培训项目上。

在他看来，中国城镇人口接近8亿，而中国便利店目前只有12万家左右。而且90后对商品价格也越来越不敏感，人均GDP很快就会达到1万美元。

刘忠建判断：中国便利店的黄金30年刚刚开始，中国未来一定会有多家规模比7-EL总部EVEn还大的本土便利店。

便利店业态虽小，但在差异化巨大的中国，市场潜力很大。如果把开便利店比作下围棋，那一个个门店就是棋子。对于刘忠建来说，这将是一个时间漫长、存在各种可能性的长期战略布局。