新华网北京8月27日电（石海平） 康得新，这家成立刚满16年的企业，正在快速拉近自己与全球知名创新企业3M这家百年老店的距离。
近日，“福布斯最具创新力企业”百强榜发布，康得新首次入选即排名第47位，在入围的中国企业创新中居第三位。这份榜单至今已评选七届，在全球有着广泛影响力，囊括了投资者认为最有可能掀起下一轮创新风潮的企业。
在康得新CEO徐曙看来，康得新发展的最大秘诀就是创新。在当前国家正在实施创新驱动发展战略的宏观背景下，康得新正以实践行动积极发挥企业的领军作用，不仅书写了国内企业创新的样本，而且在全球竞争中争得一席之地。
坚持全面创新实现跨越式发展
3M是全球性的多元化科技企业，创建于1902年，素以勇于创新、产品繁多著称于世，生产数以万计的创新产品。
“3M的成功来源于创新。”徐曙说，康得新目前对标3M。相对于这些世界五百强的企业而言，康得新此前无论是技术、产品能力、技术能力，还是包括品牌、资本能力，都与3M有一定差距。“我们为什么能够在市场上跟他们同台竞争，取得今天的市场地位，我觉得比较起来，我们有全面创新的意识和能力，尤其是有更强的创新欲望。这一点对于康得新的成功是非常重要的。”
在她看来，技术创新不是完全靠原创性技术创新，“如果是原全球创性技术创新，我们可能再花20年也赶不上像3M这样的公司。”她认为，康得新会同时用公司的经营创新，机制创新，商业模式创新等全方位创新来快速拉升企业发展的速度。
在康得新每年一度的总经理总结规划中，创新一直在报告的关键词里面。“这个创新包含着我们的技术创新，也包括产品创新、机制创新、文化创新、管理创新，还有我们的商业模创新式创新。每年的侧重点不一样，但是每年从这几个维度上我们都在不断进行创新。”
机制创新诞生“平台型”企业
康得新今年7月公布的《国务院关于强化实施创新驱动发展战略进一步推进大众创业万众创新深入发展的意见》提到，着力推动创新创业群体更加多元，发挥大企业、科研院所和高等院校的领军作用，有效促进各类市场主体融通发展。康得新早就开始这样的尝试。
“这是我2016年初提出来的。因为康得新的材料会面向多个行业，多个产业，我们技术的门类越来越多的时候，我们的机制又该如何去创新百强？”徐曙告诉记者：我们就把公司整个体制，由原来宝塔式结构，转变成康得新作为一个大平台，大平台上形成一些小的业务战斗团队。它的核心有两点，第一点，如何更加高效、更多的发挥每一个层级的技术、生产、市场、管理各个团队的主观能动性。第二点是能够使我们的行政效率、经营效率、机动性更高。我们当时叫做“大平台上诞生小团队，小团队孵化出大公司”。
徐曙介绍，没改之前的结构是，一个事业群分成各个事业部，每个事业部都是技术研发、产品开发、产品生产、质量体系、售后服务等，整个销售全部由一个销售中心在做的。“机制创新以后，每个事业部都是一个独立的产供销人财物的经营体。”这样的机制就是希望每个人都能够有自主的经营管理能力。目的有两点，一方面高效，另一方面就是培养康得新团队的自主经营管理能力。“我们很多板块将来它本身就能够做大做强。”
徐曙表示，这样一个创新带动了整个团队在不同的业务板块和技术方向上的成长，他们自己的创新能力有大幅度提升，使得整个康得新的创新能力、业务发展能力也得到了一个大幅度的提升。“机制创新之下，我们从一个以先进高分子材料为主营业务的材料企业发展成为一个平台型企业，打造“材料平台”和“生态平台”双引擎，形成预涂材料、光电材料、排名碳材料构成的三大材料平台，和新兴智能显示、新能源车和互联网应用构成的三大生态平台。”
康得新是全球预涂材料领导者，光电材料领军企业，碳材料和柔性材料也领先全球；三大生态的发展上，康得新拥有全球领先的裸眼3D和大屏触控世界技术，用于支持新兴智能显示生态的发展；与大股东康得集团共同打造全球唯一的碳纤维轻量化生态平台，用于支持新能源汽车车体轻量化的发展；而通过击穿材料平台与互联网应用平台这两个微笑曲线上的高价值点，我们打造了以智造为基础，以服务为中心，以客户需求为导向的服务型智能生态世界价值体系。这正是康得新机制创新的最好例证。
经营创新打造垂直一体化
在国际上，高分子材料的世界级企业普遍采用极度专业化发展模式。而康得新则采取了垂直一体化的发展路径。那就是在建自己产业的同时，选择做一个产业集群化项目。
2015年公司打造的张家港年产2.4亿平米光学膜产业集群就是在这样的经营创新之下应运而生的。其企业包含显示、涂布、挤出、隔热、大屏触控、柔性、装饰七大事业部，及溅射、树脂、模具三大制造中心，对康得新在技术产品的快速更新上起到了极大的支撑。这就是徐曙所说的万花筒理论，正因工艺、全球技术门类齐全的产业集群，才能有万花筒效应，它不仅覆盖一个产品，一种工艺，它康得新还企业能够不断的衍生出进入其他产业的产品，能够进入新的领域和行业。所以康得新才能有窗膜、装饰膜、柔性材料等一系列产品。同时由于垂直一体化，不仅从技术研发，而且从市场竞争能力和盈利能力上，康得新的竞争优势也凸显出来。
“这样一个结构，这个创新，不论从当时看未来，还是从现在看过百强去，我认为都是非常正确的。”徐曙说：“企业发展，你光靠技术创新拉动是不行的，一定是全面创新。所以我们当时就做了垂直一体化。”排名
当然，这里面的难度可想而知，也让很多人不相信这种选择能够成功。徐曙以做光学膜为例，当时资本和产业市场很多人对康得新提出质疑，它不仅在于生产制造工艺的掌控特别难，而且一没团队，二没设备，三更重要的连产业配套都没有。但是在徐曙看来，今天没有不等于明天没有，别人干不出来，不等于我们干不出来。因为正是没有光学膜，而中国又大量需要进口替代，所以“我们才更应该去干”。
徐曙最后表示，我们要研究对手，就要创新发展。“如果我们说3M是老大，什么都跟他去学，我们体制上、机制上、经营模式上也向他学，肯定是不行的，一定要有我们自己创新的东西在里面，没有这些创新就没有今天的康得新。”
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