集团化企业管控体系构建的五大核心问题

中国经济发展新常态下，外部环境发生变化，集团化企业发展不仅面临战略升级问题，同时还面临集团化管理升级问题。如何解决集团化管理问题，需要回答五个方面问题，从集团战略出发，围绕集团总部、产业层、企业层三个层次构建集团化管理关系。

一、为什么要构建集团化管理体系？

集团化管理体系使集团总部的战略统筹作用和协同效应得以有效地发挥，从而服务于集团的既定战略，支撑战略落地；使集团整体组织、运营、资金等方面的安全系数得以充分保障，从而增强风险控制能力；使得集团凭借集团管控这只“看得见的手”进行内部资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免多余交易费用的支出, 发挥“ 1 1>2 ”的战略协同效应；更使集团从更高层面追求集团价值的最大化，达到既管理好下属企业，同时又充分调动下属企业积极性的根本目标，从而实现集团整体角色定位由价值索取者向价值创造者乃至价值输出者的根本转变。

二、以什么为主线贯穿集团化管理？

集团战略是方向、是目标。明确集团战略就明确了集团化管理的目标和指引。集团战略和业务发展对集团化管理提出了具体要求，对管控模式的选择、集团总部的定位、集团组织架构等产生重要影响。

三、集团化管理如何才能成为集团价值创造的手段？

集团化管理的价值创造是集团总部构建和产业层构建中必须思考的问题。集团管控要发挥控制、发展、衔接、杆杠、选择的作用。若想使管控成为集团价值创造的手段，必须根据集团定位、产业特征、企业关联与管理成熟度，进行功能的合理分配和权责的合理分配。

四、集团化管理组织如何有效发挥作用？

对于大型集团企业建设目的在于实现资源的整合、共享、协同，需要从集团层和产业层分别明确管控定位，打造两个平台。该集团公司和产业层通过对核心功能的分层管理，实现有序管理、协同高效，包括战略管理、投资、品牌、财务、人力资源、风险管理等核心功能上形成高效的专业管控条线。构建总-分-子/母-子-孙/母-事-子/混合式的集团化组织架构体系。

五、集团化管理如何有效落地？

通过集团管控的制度与流程设计，通过企业全面风险管理体系的设计和管控信息平台的实施，保障集团风险管控体系能够得到有效的落实。

管控体系设计流程可分解为集团管控体系指导思想、原则，集团管控体系运行机制和集团管控体系监督保障机制三大步骤。

集团管控体系设计流程

1、集团管控体系指导思想、原则。

集团管控体系的指导思想、原则是集团管控体系的灵魂，包括管控体系的设计目标和设计原则。管控体系设计目标总公司是为了集团管控体系各自的组织目标得以实现，尤其是集团总部投资与战略目标得以实现。

作为集团管控设计的纲领性目标，主要包括有效实现集团战略的统一性、集团经营效率最大化、集团管控协同效应与规模经济的实现等。

通过对集团现状存在的问题解决，最终构建成适宜集团管控运作的体系。集团管控体系设计的指导原则的主要遵循集团的战略统一性，适用性、系统性和灵活性，可持续发展原则，优化资源配置和提高集团核心竞争力进行规划构建管控体系。

2、集团管控体系运行机制。

集团管控体系运行机制包括管控模式选择、组织结构设置、集团功能重新定位、重大权责的进一步划分、管控体系制度等，核心内容是集团管控模式的选择。企业集团建立合理、有效的集团管控体系，是保证企业良好运行和处于生态系统中持续发展的基础。能够高效实施集团总体发展战略，最终集团的战略目标得以实现，进资质而实现集团整体的价值最大化。

(1)集团管控模式选择。

在集团管控体系建设中，集团管控模式的选择是一项起重要作用的决策性工作。集团管控模式选择是否得当，直接决定集团管控的效果和效率。

(2)集团组织结构设置。

合理的组织结构设置是统一集团战略管控思想的需要，是提高集团战略管控效率和效果的需要。集团管控体系组织分为战略管控组织和技术管控子体系组织的设计。战略管理组织设计主要包括集团董事会，集团战略管理委员会，集团战略管理中心，公司和分公司总经理及分公司总战略管理部等组织。技术管控子体系包括集团总部技术中心和技术委员会，分公司技术业务单位。

(3)集团功能定位。

集团的组织结构层次可划分为二个主体层级：第一层级是集团总部，第二层级是下属分子公司，也即集团的下属业务单位。这两个层级的核心管理职能不同，管控重点也不同，即集团总部是集团的战略中心和技分术中心，而各地分公司为战略执行单位和技术业务单位。

(4)集团重大权责划分。

集团根据功能定位进行战略和技术的权责划分

(5)集团管控体系制度。

集团战略管理体系中需要制定的规章制度：《集团战略管理大纲》《集团战略规划手册》《集团战略研究管公司和理制度》《战略合作管理制度》等。集团管控体系的技术子体系中，所需要制定的规章制度：《知识产权管理制度》《研发项目管理制度及规范》 《成果转化项目管理制度及规范》《实验室管理制度》《检测实验室质量手册》等。

(6)集团管控体系效果评价。

集团管控体系选用了思想一致度、管控模式合适度、组织结构合适度、总部领导力、总部监督力和分公司执行力六个体系评价指标。通过对集团领导和员工交流访谈，结合专家意见对以上各类指标的重要程度进行分析后，构成了权重不等的集团管控体系评价指标。

3、集团管控体系监督保障机制。

集团管控体系监督保障机制主要关注在集团管控体系运行过程中，评估体系的效果，协调修订战略实施中的问题和重要事项，推进体系中各职能目标的实现，并配合有效的控制机制和调控手段。集团在管控体系监督保障机制上设计战略管理报告制度、经营质询会、基层调研和股权激励机制，保障管控体系合理有效的运作。

集团战略与执行变革六步法

第一步总模型构建的准备与诊断

前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有四个方面的主体工作内容：

（1）组建集团管控建设团队

集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，具备关系“互联网 ”战略思维能力，且能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团分公司队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领吗域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力。

（2）确保集团管控建设的计划性

编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行。

（3）集团内部广泛的学习与宣传

广泛的宣传与培训也是前期准备阶段吗必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。在这个阶段，“互联网 ”的各项工具、软件都可以，而且应当被充分运用，如微博、微信、APP应用、论坛等。

（4）准备诊断模块内容清单

集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于‘互联网 ’集团管控4 X总模型的诊断清单”能够帮助我们总公司实现诊断的科学性。

第二步总模型之集团战略规划

“互联网 ”时代的集团战略规划与传统型，以及单体公分公司司战略规划都存在巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：

1） 宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资源与能力扫描分析；

2） 集团基本战略、集团产业组合战略、产业协同战略、集团能力建设战略；

3） 业务单元基本战略、业务单元盈利模式战略、业务单元核心能力战略；

4） 职能战略目标、客户价值战略、内部运营战略、职能能力建设战略；

5） 多层级战略地图与平衡计分卡开发。

集团战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL分析、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析、业务组合分析、产业波动周期分析、产业协同分析等。

与众不同的是，佐佳关系咨询强调运用战略地图工具实现集团战略规划的简单、集成与有效，战略地图开发过资质程中的绘制文件涉及《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》等。

第三步总模型之集团管控模式设计

集能用团管控模式设计本质上是根据集团战略的要求（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）来确定集团管控的基本准则、运作机理，它包括治理模式、管控准则与边界（权责）、组织功能定位等内容。集团管控模式设计的主要意义在于：明确集团总部管控分子公司的指导思想与基本原则。在佐佳咨询原创的“‘互联网 ’集团管控4 X总模型”中，集团管控模式统率着集团管控流程制度，引领着集团组织架构设计、人力资源与企业文化管控设计。

集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式的影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；划分管控准则与边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等职能条线的母子公司权责体系；最后对总部与分子公司的组织功能进行前瞻规划，明晰组织架构各层次基本功能定位与演变路径。

第四步总模型之管控流程制度与组织架构设计

管控流程制度是指战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等各条线的运作规则。“管控流程制度与组织架构”是确保集团管控模式落地的基本保障，“管控流程制度与组织架构”必须与“集团管控模式”保持高度的匹配性，否则再好的集团管控模式也无法在集团落地生根，沦落为空洞、务虚的口号。

我们在一些企业经常发现“管控模式与管控流程制度两张皮”的现象，一些管理咨询顾问也热衷于集团管控框架理论研究，天马行空并且逻辑混乱，缺乏针对集团管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的难以落地的实施风险。

“管控流程制度与组织架构”主要包括规划管控流程制度清单、选择核心管控流程制度、优化核心管控流程能用制度、梳理集团组织架构、描述部门职能、流程主导团队设置等内容的工作。

第五步总模型之集团人力资源与企业文化管控体系设计

与战略地图思想一致，集团人力资源与企业文化是影响“管控流程制度与组织架构”实践的决定性因素，因为无论战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等都是通过“人的”来实施的，集团组织架构的运作主体也是“人”，因此集团人力资源状况、企业文化氛围都会直接影响效率与效果，而集团人力资源状况、企业文化氛围又取决于集团人力资源与企业文化管控。

集团公司不仅仅涉及到单体公司人力资源与企业文化管理职能运作，还涉及集团公司的独特关注点。因此该步骤的设计内容可能包括：

1） 集团多层次人力资源规划；

2） 经营班子与核心人才人力资源管控机制设计；

3） 集团人力资源管理输出计划；

4） 子公司人力资源监督控制机制；

5） 投资并购中的人力资源管理变革方案；

6） 集团本部人力资源管理体系设计；

7） 集团分层企业文化体系建设等内容。

第六步 集团管控体系切换实施

集团管控体系切换实施是最后一个步骤，该环节包括新管控体系培训与民主讨论、管控流程制度与组织架构切换、集团人力资源与企业文化调整、切换后实施的跟踪与修正等重要的内容。

首先，针对新管控体系培训与民主讨论的主要目的是：

（1）让集团总部与分子公司熟悉新管控体系、架构；

（2）通过培训与民主讨论充分征集新管控体系的分修正意见；

（3）统一思想，培育新管控体系实施必要性的认识。

其次，在管控流程制度与组织架构切换以及集团人力资源与企业文化调整方面，要做好试运行工作，通过体系试运行暴露问题、解决问题，进而进入正式运行的阶段。

最后，在切换后实施跟踪与修正环节中，集团管控变革的归口管理部门、管控流程主导部门应当担负起最主要责任，跟踪过程中如果发现任何问题都要及时会同有关部门及时解决。