画布国民经济分类代码(人民政府国民经济行业分类代码)

去年我发了篇文章——“一张画布重塑你的职业生涯”，推荐了《商业模式新生代（个人篇）》这本书：

我反思了一下，买了《商业模式新生代》的最初版本回来研究：

我决心搞个明白，再写出来给大家看。

经过两个星期的研读、琢磨，我觉得能讲清楚了，所以，今天我又杀回来了！

看完今天的文章，你会有这些收获：

1. 了解商业模式的定义
2. 了解商业模式画布的9大模块
3. 了解5种常见的商业模式z
4. 学会如何绘制个人商业模式画布
5. 用个人商业模式画布能干什么

走起！

（一）商业模式的定义

定义就一句话：一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

但你要想说清楚一个组织的商业模式，就没这么简单了。很多人自己创办公司，运作多年，都说不清楚。

所以，作者提出了商业模式画布这个工具，专门来描述商业模式。

（二）商业模式画布的9大模块

先看商业模式画布这张图，它把商业模式划分成了9个模块：

1. 客户细分（CS）
2. 价值主张（VP）
3. 渠道通路（CH）
4. 客户关系（CR）
5. 收入来源（R$）
6. 核心资源（KR）
7. 关键业务（KA）
8. 重要合作（KP）
9. 成本结构（C$）

接下来我简要解释下每个模块什么意思。特别请大家留意用于澄清每个模块的关键问题，这些问题会横跨多个模块，揭示模块间的相互关系。

（1）客户细分

客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的目标人群和机构。

比如微信，要服务的人群就是普罗大众。

比如北京航天金税技术有限公司，要服务的机构就是各种企业和国税、地税。

两个关键问题：

• 我们在为谁创造价值？
• 谁才是我们最重要的客户？

（2）价值主张

价值主张这一模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。

比如在行APP为咨询者提供获取行家咨询的服务。

比如得到为学习者提供了一个在线学习的APP，满足学习者的学习需求。

下面是几种对客户价值创造有益的因素：

1. 创新
2. 性能
3. 定制
4. 保姆式服务
5. 设计
6. 品牌/地位
7. 价格
8. 缩减成本
9. 风险控制
10. 可获得性
11. 便利性/实用性

四个关键问题：

• 我们要向客户传递怎样的价值？
• 在我们的客户所面对的问题中，我们需要帮助解决哪一个？
• 我们需要满足的是客户的哪些需求？
• 面向不同的客户群体，我们应该提供什么样的产品和服务的组合？

（3）渠道通路

这一模块描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递资深的价值主张。

常见的渠道：

1. 销售人员
2. 网络销售
3. 自由商铺
4. 合作方商铺
5. 批发商

四个关键问题：

• 我们的客户希望以何种渠道与我们建立联系？
• 我们现在如何去建立这种联系？
• 我们的渠道是如何构成的？哪个渠道最管用？哪些渠道更节约成本？
• 我们如何将这些渠道与日常客户工作整合到一起？

（4）客户关系

这个模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型。

客户关系可以分为如下几种：

• 私人服务
• 专属私人服务
• 自助服务
• 自动化服务
• 社区
• 与客户协作，共同创造

四个关键问题：

• 我们的每一个客户群体期待与我们建立并保持何种类型的关系？
• 我们已经建立了哪些类型的关系？
• 这些关系类型的成本如何？
• 这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块是如何整合的？

（5）收入来源

这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益（须从收益中扣除成本得到利润）。

创造收入来源的常见方式如下：

1. 资产销售
2. 使用费
3. 会员费
4. 租赁
5. 许可使用费
6. 经纪人佣金
7. 广告费

四个关键问题：

• 究竟何种价值是让我们的客户真正愿意为之买单的？
• 客户目前正在为之买单的价值主张是哪些？
• 客户目前使用的支付方式是什么？他们更愿意使用的支付方式是什么？
• 每一个收益来源对于总体收益贡献的比例是多少？

（6）核心资源

这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。

核心资源可以分为如下几类：

1. 实物资源
2. 知识性资源
3. 人力资源
4. 金融资源

四个关键问题：

• 我们的价值主张需要哪些核心资源？
• 我们的分销渠道需要哪些核心资源？
• 客户关系的维系需要哪些核心资源？
• 收入来源需要哪些核心资源？

（7）关键业务

这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情。

关键业务可以分为如下几类：

1. 生产
2. 解决方案
3. 平台/网络

四个关键问题：

• 我们的价值主张需要哪些关键业务？
• 我们的分销渠道需要哪些关键业务？
• 客户关系的维系需要哪些关键业务？
• 收入来源需要哪些关键业务？

（8）重要合作

这个模块描述的是保障一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。

合作伙伴可以分为4种类型：

1. 非竞争者之间的战略联盟
2. 合作：竞争者之间的战略合作
3. 为新业务建立合资公司
4. 为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系

可以从以下三种动机来区别不同的合作伙伴：

1. 优化及规模效应
2. 降低风险和不确定性
3. 特殊资源及活动的获得

四个关键问题：

• 谁是我们的关键合作伙伴？
• 谁是我们的关键供应商？
• 我们从合作伙伴那里获得了哪项核心资源？
• 我们的合作伙伴参与了哪些关键业务？

（9）成本结构

这个模块描述运营一个商业模式所发生的全部成本。

三个关键问题：

• 我们的商业模式中最重要的固有成本是什么？
• 最贵的核心资源是什么？
• 最贵的关键业务是什么？

（三）5种常见的商业模式

《商业模式新生代》的第二部分内容描述了有着相似的特征、相似的商业模块设置或相似的商业行为方式的 5 种商业模式：

1. 分拆商业模式
2. 长尾商业模式
3. 多边平台商业模式
4. 免费的商业模式
5. 开放式的商业模式

我把书里的描述和例子摘出来供大家学习，同时也会提供一些我看到的例子。

（1）分拆商业模式

这一概念将企业从事的活动分为三种不同类型：客户关系管理、新产品开发以及基础设施管理。每种类型的活动有着不同的经济、竞争和文化规则。这三种类型可能共存于同一家企业中，但理想情况下，它们各自存在于相互独立的实体中以避免冲突或不必要的消长。

移动电信产业，存在很多分拆商业模式。比如现在的中国电信和中国移动，会把基础设施如基站、交换机、传输等等网络设备的运营和维护交给诸如华为、中兴这样的通信设备厂商来做；把电子书、音乐等交给SP来做；他们自己，则只做客户关系管理。

书里还提供了私人银行的示例。

互联网金融领域，分拆的例子也很多。比如余额宝维系客户关系，天弘基金提供产品。

（2）长尾商业模式

长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对很少。将这些小众产品的销售汇总，所得收入可以像传统模式销售所得一样可观，它不同于传统模式，以销售少数的明星产品负担起绝大部分的收益。长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时被感兴趣的买家获得。

典型的例子有 Netflix、eBay、YouTube、Facebook、Lulu.com 。

（3）多边平台商业模式

多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。这样的平台对于平台中某一群体的价值在于平台中其他客户群体的存在。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户数量的增加，这种现象被称为网络效应。

书中列举了一些典型例子，如 Visa 、谷歌、eBay、微软、《金融时报》。

国内的知乎、淘宝、起点中文、抖音等等，也都是多边平台商业模式。

（4）免费的商业模式

在免费商业模式中，至少有一个关键的客户群体是可以持续免费地享受服务的。新的模式使得免费提供服务成为可能。不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中另一个客户群体。

书中给出的典型案例：Metro（免费报纸）、Flickr、Skype、谷歌、开放源码等。

我们身边也很多，如百度、360、知乎等。

免费模式又分为免费增值模式和诱饵&陷阱模式。

免费增值模式指的是一部分（通常是基础服务）免费，另一部分高价值服务收费。如思维导图软件 XMind ，社区版本免费，专业版本收费。

诱饵&陷阱模式是指初期以免费或极低的价格招徕客户，然后通过后续的消费来获得利润。典型的像吉列剃须刀，通过刀片赚钱。像中国电信，免费送手机，但通过宽带套餐的月费回收成本。

（5）开放式的商业模式

开放的商业模式适用于通过与外部合作伙伴系统地配合而创造和获取价值的企业。这种模式可以是“由外而内”地于企业内部尝试来自外部的理念，或者“由内而外”地向外部合作伙伴输出公司无用的理念或资产。

书中列举了保洁、葛兰素史克、Innocentive等例子。

像亚马逊和阿里的云服务，其实也是这种例子。

（四）如何绘制个人商业模式画布

商业模式画布可以用来指导个人的发展，因为每个人都是一个企业。这也是为什么《商业模式新生代》的作者出了个人版本的书《商业模式新生代：一张画布重塑你的职业生涯》的原因。

今天我以程序员的个人商业模式为例来解释一下如何绘制个人商业模式。

我绘制的程序员个人商业模式（通用版本哦）是这样的：

我们按照第二部分介绍商业模式画布的9个模块同样的顺序来讲每个模块怎么填写。

（1）CS，客户细分

这部分填写你的客户，即你帮助谁。

程序员的客户有两类：内部客户和外部客户。

内部客户包括老板、上司、产品经理、使用你接口或代码的其他开发人员、测试、运维、质量管理、配置管理等等，只要是依赖你工作成果的同事，都是你的内部客户。

外部客户分两类，一是最终用户，二是合作伙伴。比如你做益智游戏，最终用户是玩家，合作伙伴可能是手柄生产商、发行商、应用商店等。

（2）VP，价值主张

这部分写你怎么帮助他人，为他人提供什么样的价值和服务，是从客户角度看的哦。

另外请注意它和关键业务不一样哦，关键业务是你做什么活动，价值主张是你能为他人带来什么价值。

对程序员来讲，价值主张也分为内外两部分，解决客户的问题是对外的价值主张，帮助上司实现其目标是对内的价值主张。

有些开发不关心所做的软件有没有用，其实可以改进哦。

（3）CH，渠道通路

这部分写你怎么宣传自己，怎么交付自己的服务，也分内外哦。

对内，邮件、月度总结、演示、分享、会议、提交代码、提交可测版本，都是展示自己的机会。

对外，更多的是描述你开发的软件怎么触达用户。比如通过网站、应用商店下载，或者到现场帮用户部署，等等。

（4）CR，客户关系

这部分写你是如何与客户沟通的，它和客户细分模块密切相关。因为我们是写个人的商业模式，聚焦在沟通方式上即可。

（5）R$，收入来源

对受雇于公司的程序员来讲，收入来源相对确定，包括这些：

• 工资
• 奖金
• 股票期权
• 福利（社保、医保、公积金、商业保险、家属的商业保险等）

（6）KR，核心资源

这部分列出你拥有的东西，通常可以从知识、技能、项目经历、天赋、兴趣、个性、人脉、资产等8个方面来盘点。

比如微服务的知识、股票知识体系，比如编程、PPT等技能，比如做过日活千万的APP这种项目经历，都可以写进去。

（7）KA，关键业务

这部分列出的是你做的事情，比如写代码、撰写软件说明书、修复Bug等。注意，不同角色做不同事情，架构师可能会做软件架构，刚入门的小白则不会。

（8）KP，重要合作

这部分，列出那些可以帮助你完成工作的人。对程序员来讲，你的上司、你的团队成员、产品经理、测试、运维、销售、市场、客服等，都是会帮助你完成工作的人，都可能是你的重要合作伙伴。具体到你个人身上，酌情取舍。

（9）C$，成本结构

你在工作中付出的成本，一般来讲就是时间、自由、健康这三类。

（五）用个人商业模式画布能干什么

我们画了个人商业模式画布，有下列2类重大用处：

• 找到改进方向
• 重塑职业生涯

我们每类举个例子，简单说下。

（1）找到改进方向

大家可能注意到了，我们在介绍商业模式画布的9大模块时，第一个介绍的是“客户细分”，这说明什么？说明商业领域，客户导向，客户第一，客户认可，产品或服务才有价值。

那作为程序员，我们的客户分内部和外部，我们工作的价值，既要用户认可——觉得我们的软件能真正为其带来便利，又要内部用户认可——领导满意、互赖的同事满意，所以，我们日常的工作中，两个方面都要考虑。明白了这单，就能理解，为什么我们要帮助上司实现他的目标、为什么我们要理解客户需求和期望，了解客户是怎样使用软件的。

看看自己哪方面不足，多做一点，就是改进。

再比如，从价值主张出发，我们做软件的首要目的是解决用户问题，给用户带来方便，那我们在裁定某个特性该不该实现时，就有了很直接的标准，就可以减少因为“技术上很难实现”、“技术实现比较复杂”这类原因导致的需求驳回。

（2）重塑职业生涯

这点还是要从客户细分出发，比如你原来所做产品是满足铁杆游戏玩家的需求，希望他们“沉迷”，后来发现这样的事情没有正能量，决定做教育类产品或帮助个人发展的产品，那你可能就要从游戏行业跳出来，进入教育行业，这是一种转型，属于职业生涯的重塑。

（零）画出自己的商业模式

《商业模式新生代》是一本非常赞的书，商业模式画布是非常赞的工具，但你必须将它们落地，它们才可能有用。所以，接下来，请买一本书仔细研读，绘出自己的商业模式。