超市先进先出法(超市商品先进先出原则)

和陈栋老师一起洞察企业精益变革背后的故事。

全文分为8篇，每周推出1篇

第一篇：综述

第二篇：标准作业为质量与产能插上腾飞翅膀

第三篇：内部物流提升让员工幸福指数爆棚

第四篇：VSM帮助建立领先竞争力，实现超越对手的绝对领先优势

第五篇：工艺优化实现效益倍增

第六篇：标准工时改变粗放管理

第七篇：生产计划与物料控制提升交付能力

第八篇：日常管理机制建立助力现场管理水平提升

本篇为第三篇

内部物流提升让员工幸福指数爆棚

导读：

内部物流是指企业在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原材料、零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程。

在一般生产型工厂，都存在着员工自行拿取或搬运物料的现象，主辅工作不分，员工的真正作业时间被占用，伴随着现在市场人力成本的增加，公司要为其付出不必要的成本，为降低成本，消除其不必要的支出，内部物流改善势在必行。

某公司生产车间存在以下现象：

• 工位物料堆积 每个冷作工位半成品物料堆积如山，摆放混乱
• 员工频繁找料 生产过程中总是出现缺料的情况，员工对物料配套情况不了解，经常需要找料，齐套性不高
• 员工频繁领料 员工生产一个部件需要到多个仓库，分多次进行领料，发料效率和领料效率不高
• 现场物料管控困难 仓库现场区域为开放式管理，员工私自领料情况较频繁，物料管控难度大

内部物流配送实施思路：

• 提高生产作业效率，减少员工走动现象
• 提升物料齐套率，提前备料及时发现异常
• 消除现场凌乱，需要何种物料就配送何种物料
• 提高发料效率，提前备料降低沟通时间和等待时间

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为何要建物料超市

大部分生产型企业现场，物品到处堆积不堪，有存放容器不一，不同物品堆积在一起，包装凌乱标识不清，甚至没有标识等等现象屡见不鲜，生产现场基层管理者难于找到物品，只有操作员自己知道，一旦某位员工请假，另外的员工顶替时，存在着到处寻找物料的现象，效率大打折扣，且材料容易丢失从而影响交期和成本。

见下图

不同类型物料超市模型：

内部物流改进的第一个领域是物料超市，而物料超市是工厂内部的基础存储设施，它们提供了一个良好的内部物流操作流程。

物料超市很容易挑选零件，这是在内部实现物流效率的主要因素，它的设置根据以下规则进行:

① 对每一个确定的零件，物料超市都给出了一个固定的存储地点

② 物料超市可以提供了一个方便挑选的途径

③ 物料超市可以进行可视化管理

④ 物料超市遵守先进先出的原则

⑤ 物料超市的设计能使以下运输工具在其中流动，并使得他们在物料超市里能很方便地操作，这些运输工具是：

• 小型搬运器具
• 带轮子的搬运器具（滚轮）
• 手推车

一个好的物料超市的设计起点是一组标准的内部运输单元。

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为何要设置水蜘蛛

在大多数的制造型企业。都存在着操作员自行取放料现象。而操作员真正增加价值的时间被剥削。等待时间长并造成产线平衡率低。这样做不仅降低了生产效率还浪费了公司的成本。

水蜘蛛是设置内部物流支柱的第二个改进工具的名字，是一个在工厂内部负责搬运材料和信息传递的物流操作员。

水蜘蛛系统是在内部物流中创造流动的一个最重要方法，水蜘蛛的运作就像在机场的班车服务。班车服务有一个固定的路线，它一直循环地保持相同的路线。

因此它具有以下特点：

① 水蜘蛛的”班车”站点是在物料超市内

② 通过测量几个站点将要做的工作，并加上运送时间得到循环周期，这和计算班车循环周期采用的方式相同

③ 从组织层次上说，被搬上班车的容器就相当于客户或乘客

除了搬运材料，空容器和做其他的搬运任务，水蜘蛛也传递那些与补给和其他要求同步关联的信息。

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为何要拉式生产计划

生产计划是一家公司的控制中心，它也是客户和供应商的承载者和消化者，如今很多企业的生产计划都没有起到多大作用，都是很随意，抛单式生产，造成车间的在制品多，客户需要的没有，客户不需要的一大堆现象。为了使企业的生产可控,生产效率更高，并最终让客户满意，所以我们必须要做好各工序的生产计划。

内部物流支柱的最后一个领域是拉式生产计划。在这一领域，我们需要确定：

• 终产品品种和所有零件品种的计划策略（存货生产或按订单生产）
• 在物流和生产方面需要的产能
• 执行计划—在拉式生产系统中开始生产哪些订单

拉式生产计划过程包括三个步骤：

① 确定计划策略

a. 成品

b. 制造成品所需的零件

② 产能规划

③ 执行计划

要有效地完成生产，就要在计划策略和产能规划之后完成执行计划。执行计划决定生产什么和生产多少，并交付给客户。

以下是某企业实施内部物流配送的效果：

• 仓库物料发放时间降低了27%
• 冷作工人领料等待时间降低了50%
• 冷作工人领料走动步数减少2000步/人/天

附：导师团队

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