破解成本管理困境

Fontain是国内一家成立多年的快时尚服装连锁零售集团。2011年，公司开启“多品牌 直营”的发展战略，以每年新增上千家门店的速度快速扩张。然而，规模的扩增并没有产生协同效益，带来利润的增长，随着服装行业增速放缓、竞争加剧，如图1所示，高额的营业成本和销售费用不断侵蚀其利润空间。2018年，公司的营业总成本已经超过总收入，公司开始陷入亏损。

直营模式成桎梏

发展初期，Fontain采用全直营模式。统一规范化的直营门店，令公司快速建立起遍布全国的门店渠道，有利于公司树立品牌形象，增强谈判议价能力，及时且直接地掌握客户需求动态，共享供应链资源，提升盈利能力。

然而，随着经营门店数量急骤上升，因门店分散、管理半径过大引发的问题逐渐暴露，反而使直营模式成为制约企业盈利提升的桎梏。

首先，门店投资风险放大。短时间内的快速扩张难以保证资源优势和成本优势，也因投资活动增多，致使现金流减少。

其次，库存压力加重。为满足大量门店的销售需求，公司需要配备充足的库存商品，这在一定程度上增加了现金流压力并带来库存滞压，且其库龄结构若延长也会增加跌价准备的计提。Fontain经营的快时尚服装具有追随流行趋势、消费者偏好变化快等特点，一旦需求预测出现失误或偏差，会进一步加重存货积压，影响产销量及定价计划。

再次，约束性成本增加。如图2所示，2018年工资薪酬、折旧摊销、租赁费等刚性支出在公司的成本结构中占据很大比重。在直营店快速扩张的过程中，门店租金、设备购置、员工招募等门店开业所必需的支出随之增长，这些支出形成了企业固定的成本约束。

价值链协同之困

Fontain聚焦于微笑曲线的两端——研发设计、品牌运营与渠道网络，而在成衣加工生产环节采用外包模式。因此，Fontain的经营成本主要为成衣的采购成本，占营业总成本的40%左右。

从Fontain的内部价值链协同方式来看，企划部门主要负责市场调研工作，即在营销阶段根据一线门店的销售数据，进行商品企划和经营决策的数据分析。此后一方面，企划部将企划结果传递给设计部门，进行自主研发设计；另一方面，由于公司采用外包方式委托第三方生产成衣，企划部需将调研数据反馈给负责采购成衣的部门，供其调整下单策略。

但是，随着门店数量的不断增加，这种线性价值链协同模式所引发的信息传导滞后、信息共享不充分等问题逐渐呈现，最终致使成本增加。具体问题如下：

（1）首单订货量由企划部传导至采购部，采购部根据企划部所提供的门店销售数据调整补货量下单策略。由于企划部无法在第一时间知晓市场需求变化，且门店在进行销量预测时往往会放大顾客需求量，再加上从直营门店到区域主管再到总部企划部的沟通存在一定的时滞，信息的准确性与时效性难以保证。

（2）顾客需求和时尚趋势瞬息万变，企划部和门店或许掌握着当下的销售数据，但最具时尚敏感度的设计部却不能及时共享市场反馈信息。如果设计部对市场的后续销售反馈不闻不问，不能从市场反馈信息中了解发展趋势和终端客户需求，那么盲目设计生产的结果会造成产销不对路。

（3）服装的流行趋势涉及面料、款式、颜色等因素，不同原料的选择会很大程度上影响外包商的成本，这部分成本会继而转嫁到公司的采购成本上。而设计师在设计服装款式时，因缺少采购部门对于面料、色料等成本的建议和信息，不能准确定位用户需求。

打破成本困局

困境之下，针对战略规划与经营模式对公司成本构成的影响，以及所引发的成本管理问题，Fontain自2019年下半年起实施了一系列降本增效的方案，以期摆脱困境、扭转局面。

（一）关闭亏损及低效门店

为盘活资金、提高效益，公司开始聚焦核心品牌差异化发展，主动收缩非核心品牌及业务发展规模，处置部分非核心品牌及业务，并通过关闭线下亏损及低效门店，减少资源的低效投入。关闭门店需要一次性确认装修摊销费，加上业务处置损失，令公司2019年度的账面亏损加剧，但非核心业务处置以及低效门店关闭减缓了公司的“失血”速度，缓解了流动性压力，并为公司经营转型争取了一些时间。

（二）转变经营模式

为更好地整合外部资源，减轻经营压力，公司将全直营模式调整为“加盟 合营”模式，并采用品牌授权模式布局线上渠道。加盟模式的灵活性与主动性较强，公司可借助合作方现有渠道，有效开发市场盲区，快速渗透到其他区域市场，提升市场开拓力度。同时，这一模式还可以降低公司的投资风险，节约成本投入，让公司将更多精力专注于产品研发和品牌推广。加盟模式给公司带来了人才、资金、渠道等各方面的互补优势，可使之充分共享合作方的资源，发挥协同作用。

（三）构建价值链闭环与协同

公司调整运营管理策略，改进和完善内外部价值链成本协同方式，以降低成本、提升利润。

1.构建内部环状价值链协作团队。公司建立了由设计师、市场分析师、采购买手、门店经理“四足鼎立”的专家团队协作，形成从研发设计、生产采购到终端销售的内部价值链闭环。市场分析师和设计师能够在第一时间准确了解销售一线的数据以及采购部门的成本信息，及时对后续产品的设计做出调整。门店经理往往是销售方面的专家，采购买手是公司与外包供应商之间的桥梁；前者能够与企划人员和设计师沟通时尚见解，更好地进行门店宣传和服务，而后者能了解当下最流行的面料，方便指导外包商进行面辅料的采购。另外，采购买手和市场分析师能共同完成定价工作，生产完毕成品即可上架销售。多方协作的需求拉动式团队，不仅使得最终产品更贴合客户需求，还能在每个节点控制成本、节约时间。

2.控制首单订货量和补货量，提高响应速度。公司通过降低首单订货量，再根据市场反馈进行补货和迭代，降低了新品研发时对市场需求预测失误的风险，减少了库存成本。同时，压缩每款服装的上架时间，售完不补或少补，最大限度地利用消费者剩余。

3.打通信息连接，提高物流配送效率。产品运送周期和配送频率会影响产品的更新及补货速度，若耗时过长将造成需求流失，最终导致存货积压。公司的物流配送采取自营模式，通过建立极速高效的物流系统、完善存货管理系统与销售系统和物流中心的关联、密切关注销售与库存的数量变化，力求做到产销平衡。在提升物流配送效率上，利用各个门店与配送中心的信息互联，优化配送路径，缩短空车时长，提高货品在相邻网点间之间调拨和调配，减少在途费用与时间，将运输成本降至最低。

4.提升外部价值链成本协同。成衣加工供应商的供应质量、供应成本与响应速度对经营成本有着重要影响。对于量大且常规的服装，公司根据成本优先和赊销政策优先的原则选择外包生产地和供应商；对于量小且流行性强的服装，则更多考虑效率，选择临近生产地来快速生产投放市场，也便于公司快速高效进行质检，保证产品质量。

总结

企业的战略决策一旦做出，就形成了约束性成本，决定了其最主要的成本结构。因此，成本管理需要以设计思维，从战略和经营模式层面关注其成本源头，并建立起全价值链、跨组织的成本协同管理视角。经过收缩战略和经营转型，Fontain已形成了“联营 加盟 直营”的经营模式，建立起线上线下不同渠道间的有益互补，2020年公司的经营效率和盈利能力开始逐步提升。然而，新冠疫情带来的持续影响，令Fontain的脱困之路变得更加漫长，最终能否成功破局，还有待时间的考证。