优衣库的个人所得税申报流程(个人所得税如何申报)

公司都希望拥有相同申报文化价值观的人进入公司。如果你进了公司，无法认同公司的经营理念，也不能和公司的其他人取得理念上的一致，不仅你自己的痛苦，对公司来说也是种不幸。

如果团队出现不和谐的声音，就不能向前发展。

必须建立进攻型的组织，如果是防守型的组织，只要最低限度的人员就可以了。

组织是为了工作需要而建立的，并不是为了组织而工作。

柳井正认为组织架构的改变不应该是流程由上面领导说的，不应该个人所得税是从上到下的一种改变要求，而是应该由各职能部门的负责人，敏锐捕捉市场的变化，从而向经营层提出改变组织架构的建议，以便更好地适应情况的变化。

优衣库的组织结构是非常扁平化的，也就是部长—团队领班—员工（团队成员）的三段制，每个人都面临随时被调动的可能性。

人事调动是由人事董事会决定的，但是，本申报人也可以对自己想从事的工作向董事会或人事部提出调动的申请。另外，优衣库还设立社内招聘制度，通过邮件向所有门店及总部的员工发出“现在公司又开设了一个新的部门，有意者请踊跃报名”的号召。、

优衣库设立了每年两次的自我要求调换工作的申请制度，如现在我在做这样的工作，我觉得并不适合，希望换一个工作岗位等，员工可以自我推荐。所以，无论是组织架构还是人事制度，都给如何予一定的弹性，并给予员工双向选择的权利。这也是员工对自己3个月来做了哪些工作、取得了什么业绩的一次自我总结和自我宣传。该人事考评表由本人填完后，交给上司（负责考评的人），由上司做出评语，最后由担当董事做出评价。

评价完所有员工后，制成一览表，在此阶段，进行整体的平衡和协调，消除部长—董事之间相对的评价差异。最后给予S、A、B、C、D 5个档次的归类。该档次的累积将决定奖金与晋升。首先，将所有员工分为E、M、S、J、F 5个级别。这个作为工资水平依据的能力“级别”，并不是看每优衣个人具有的潜在能力，而是主要看他表现出来的能力。是指通过工作，发挥能力，取得业绩的工作表现。

举例来说，某个人的级别为M1，季度的评价为AA的话，他这个月的奖金可能就会乘以几倍的系数。对于那些本人非常努力，但并没有取得预期业绩的员工，担任评价的董事就会加上虽然在数字上没有表现出来，但本人确实非常努力，希望给予评价调整的申报意见。

优衣库会召开如何人事考评专题的董事会。人事考评一年4次，每一次考评，董事会都会开4～5次会议，可见公司对人事考评这一工作的谨慎及重视的态度。董事们的大部分工作，就是对自己管辖的所有人员进行人事考评。

上司与下属之间的沟通是非常关键的。通过“评价”这一行为，不仅考察下面的员工，同时也是对评价者能力的一种考察。

对他人和自己都优衣能做出严格评价的评价团队是有成长空间的。由于他们对自己有比较严格的要求，所以对他人的评价往往也会比较苛刻。对那些评价严格的团队做出的评价，以及不那么严格的团队做出的评价，会在制成一览表的阶段进行综合平衡，尽可能做到合理公平。最后的评价结果，都会通过面谈反馈给被评价者。一般与一个人面谈要花费30分钟左右。面谈的内容包括本人原先设定的3个月的工作目标、考评的结果等。被评价者如果没有异议，就会在评库价表上签名盖章。

上司工作的一部分就是要经常启发教育下属。如果在反馈面谈过程中发生争执，则说明上司平时的工作有缺陷，指导教育下属的工作没有做好。

员工的奖金一年发3次，第3次是决算奖金。决算奖金与公司整体的业绩挂钩。而其他两次奖金由员工的系数决定，与公司年度业绩无关。也就是说，即使公司的业绩出现了下降，也不会流程影响员工的收入。

不管是美国、日本、欧洲还是其他地方，优秀企业的人事评价都个人所得税应该是“实力主义”的。

丰田总是用最低限度的人员来实库现效率的最大化。无论是支撑丰田的彻底杜绝“蛮干、浪费、随意”的“看板式方式”，以及从超级市场的商品补货的系统中得到启发的生产方式“just in time”（准时），都可以说是与“每日进行裁员”的管理理念共通的。