一家以天猫、京东和淘宝平台为主的传统电商企业，总共大约20多家门店，门店的组织形式为：每家门店固定一位网店店长、根据店铺的大小匹配一位或多位专职的运营助理、美工等成为一个固定的小团队，对所服务的店铺业绩负责。
如图所示
二案店例解析
该组织模式电商在发展初期取得了很好的效果，随着企业规模的扩张，该模式暴露出以下问题：
1）美工团队人效偏低，每家门店一位专属美工，公司总共有20-30位美工，美工资源做不到公司内部共享，美工人力成本率偏高
2）美工团队还是单兵作战模式，好的经验、能力无法形成共享，美工团队技术和能力发展受限制。
基于以上原因，提出从组织变革开始，并匹配相应的绩效激励机制，优化美工资源的配置，提升美工团队的人效，降低美工人力成本率；提升美工团队的技术水平及能力，为门店提供更好的转化效果。
新的美工组织模式见图2
三解决方案：PPV绩点制
一、电商美工PPV产值绩点方案公司设计
通过组织优化将整个每个团队整合到一起以后，最关键的是要有合适的机制能充分调动大家的工作积极性，激发大家高效工作、主动抢活干提升人效；
通过分美析工的工作内后容发现：
1）美工的大分部工作内容操偏作性内
容：如比推广创意图设计、主图频视制
作、主图优化、详情页优化；们我称之
为的量多少，可称以之为果结产值；与
该岗位具有匹高配度；常非适合用PPV
产值量化薪模酬式；
2）美工成完同样工作量的主设图计；
质量的不一样可，以带不来一样点的击
率等；与该岗具位有高匹度配度；此部
分工的作质量也同重网店样要。
3）美设工计完成产品最页后的现变效
果（销售额）也就是“效”的维度，也是
一个重要度维，只这是个维度计统难度
稍微复杂一，些影响销电子商务额售还有品选和
运营要重的影响因，此匹配度稍低微一
些。
通过以分上析我们步商务网初确定采用PPV产
值量薪化酬模式，点重关
注“量”和“质”这两高个度匹配维的度，
将完的成工作量化转成“绩点”；高将质
量的产也出运营管理转化成“绩点”；统计去过的
历史数据，于对员工“绩点”产出衡平点
的将予给激励；将工员的收与入产出
的“绩点”全面融合；
附表1
图片
二、电商美工PPV产值绩点平衡设点计
有了上如的PPV产值绩点标准以；后最
关电商键的步一是产值衡平点确，定未来每
月绩点超电子过衡平点将得获正向激励；低
于平衡将点会有负激励；因平此衡点的
合以理及获得员工的认同常非重要：
1）常采规用统计去过几个月历数史据
作为衡平点是一种见常的方法；是但该
企业去过的组模织式下注定去过的人效
产是出很低的以；过去的低人效为作平
衡点，老板觉不得太合理。
2）如果照按老板的理想设值置一个超
越过高去的平衡点工员可能会觉不得能
接受。
此种况情下采用何种式方既能定确合理
的平衡点又获能得员工认的同？唯一的
办法是管理集采获取在组新织模下式，员工
积极动主工作况情下产出的点绩值范
围。
于是我们定决第一月个采用赛马制机，运营管理
每统周电子商务计每个员的工绩点产出每，周设
立单项奖，励绩点产出排名靠管理的前都有
奖励（没有少发）；一月个内很员多工
表出现很积极抢的活干的状态；终最统
计数据下如：
运行前：均人每周绩点出产：50点
赛马运行第一周人：公司均绩点出产：80
多点
赛马运行二第周：人均绩产点出：90
多点
赛马运第行三周：人均绩产点出：
110多点
根第据一个月实际行运数据,公司综合
确定点绩平衡为点：90；即制定一了个
相的对合理的衡平点同时也获得员了工
的认同认，为是他们可以达的到值。
四
运行效及果总结
美工PPV绩点方运案行一段间时后的效
果效；率明显偏低的六五位美工出现了
自动职离；同时因为团人队效出了现大
幅提高，公司有没额外增美加工；现有
美工收出入现上升，同整时个商务网美工团队
工资用费率开始降下。
运行期初关注效率提的升，后在期整个
团队人均绩点出产稳定以，后上升空间
有限以；后我们调整了方案，低降绩点
产指出标的电子权重；提了升美工效维果度
的权重；点重让美工团队关门注店的变
现果效。
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