劳务项目经理职责是什么意思(劳务项目负责人职责是什么)

项目经理指标承诺书的内容提醒:项目经理的指标是有了，指标意味着压力，意味着责任，要完成这个指标的话，项目经理要不要拥有权力，毕竟责权要相等嘛，你知道项目经理有哪些权力吗?

那你除了给项目经理下指标，项目经理要接受这个指标，那必然是需要有前提条件的，如果你这个项目经理都带不了团队，光指望项目经理一个人是无法完成这些指标的。这个时候就必须要给项目经理权力，这个权力是怎么来的，这就是我们常说的授权，公司或部门要给项目经理授权，要放权给项目经理，那项目经理呢，也要大胆的去要权，并要在项目中用好这个权力。

项目经理权力由任命发布而伴随，涉及到项目的合同执行、交付、财务、物流、采购、问题解决等各种业务，根据岗位的定义来明确交付项目经理应履行的职责和权力。

原来项目经理还是有这么多权力的，这么多的权力中，最重要的就是一定要有项目成员的绩效考核权，要是有不听话的，这个权力就能用上场。

对项目经理的指标设定分为三个大的方面，分别是:项目的财务指标、项目的质量指标、项目的效率指标和客户满意度指标。每个项目经理的指标要根据项目的具体情况进行设定，比较简单的项目指标会高些，对于ー些比较复杂的项目会考虑实际的困难难情况则低一些。

那项目的复杂程度又是如何定义的呢?

首先是看项目的合同金额1)项目合同总金额在50万以下的为小型项目

2)总金额在50万～100万的为普通项目

3)100万～500万的为中型项目或普通项目

4)500万～1000万的为大型项目或中型项目

5)大于1000万以上的则定义为超大型项目或大型项目群。

其次是看项目的技术复杂度，例如分为单的技术场景、同领域内多技术场景和跨领域多技术场景等不同类型。还有就是看项目的交付环境，这个项目是否有过类似的交付这样项目的复杂度就会降低，如果是从未交付过需要单独进行拓荒的项目，那难度就比较高。

最后就是看客户，如果连客户的CEO都来关注这个项目，很显然，这个项目比较重要，哪怕是项目总金额可能会少ー些，一旦取得客户高层的认可，对未来的项目交付也是大有好处的。但仅仅只是客户的中层或基层来关注，就算这个项目金额较大，可能也只是设备数量大交付难度并不会很高。

PMO部门会根据项目提供的各种资料来综合这4个方向的考虑，最终在项目立项评估中利用集体决策给出项目的级别。为了便于和项目经理的能力资格等级对应，也把项

目按照难易程度分成了1～4级。

这样在安排项目经理进项目的时候就比较容易匹配，原则上项目经理能力等级不能跨越超过两级的项目，也就是说一级项目经理只能去做一级或二级的项目，如果去做三级项目，只能作为项目成员参与项目。那三级项目经理能不能去做一级项目?当然可以，除非实在是抽不出人员，否则这样的配置就是在浪费项目经理资源。

不管是哪一种类型的项目，对项目经理的考核指标，都是按照项目财务、项目质量、项目效率和客户满意度这四个方面来进行设置的。

项目财务目标有2项

1)项目收入:要能够根据项目进度来完成，指标定义为项目收入完成率，用来考核项目是否正常交付，定义为:项目收入金额/合同金额*％;

2)项目销毛率:销毛也即销售毛利，是收入减去成本，目标定义销毛率计算公式为:销毛率＝(收入-成本)/收入*％，这是用来考核项目的成本是否超值或是否完成盈利改进或是否完成盈利改进;

项目的质量目标有3项

1)质量事故:在项目现场是否存在验收过程中导致质量不合格无法通过验收，依据不同的项目类型来确定允许的次数

2)人为事故:在施工过程中由于人为因素导致出现人身安全事故的，依据不同的项目类型来确定允许的次数;

3)业务事故:在项目交付过程中出现影响客户业务的事故的，依据不同的项目类型来确定允许的次数;

项目效率目标有2项

1)超长期存货:及时消耗掉交付无法避免超长期存货占用额外的成本，目标定义为:(项目存货占用成本/项目总成本)＊％;

2)项目计划准确率:项目经理提交的计划和项目实际进度之间的差异，目标定义为:(实际进度计划进度)/计划进度＊％

客户满意度指标有2项

1)客户投诉:客户CXO级别向公司领导层正式投诉，每次扣3/5/10分;

2)客户表扬:客户发来表扬信，每次3份

目经理负责制实施的是一个项目型组织架构，什么是项目型组织架构，项目型组织架构就是指为了顺利完成项目或项目群目标而建立的工作团队。项目型组织通常独立于职能部门，其成员来自一个或多个职能部门，根据项目等级形成与之匹配的项目型组织架构。

项目型组织架构实施项目经理负责制，对项目目标和经营结果负责，项目型组织的经营管理责任主体和业务管理责任主体共同定义了项目经理的权力来源和权利列表。

在项目立项时，由相应层级的经营管理责任部门给出清晰的授权文件。这样在具体的项目里，项目经理的责任就和权力相匹配，项目经理的权力也应该在项目授权书里面给出清晰的定义。

授权是基于项目经理承担的职责，明确项目经理的权力，这个也就是所谓的权责对等原则;同时还要考虑到风险可控，在风险可控的基础上，对项目经理进行相应的授权，并建立和完善项目经理授权监管方案，被授权人要接受公司的监督、稽查和审计，防止发生徇私舞弊腐败等违规事件授权是授予项目经理哪些权?无非是人、财、事。

项目的人权就是对项目成员管理的权力，这个也是项目经理最基本的权力，项目经理要根据项目需求和目标来进行人力资源需求和选拔的权力，公司的人力资源部门要根据项目的人力需求计划提供符合要求的资源。项目中各成员在进场和离场时，须得经过项目的同意和确认，如果资源不满足项目需求，项目经理有权提出更换资源，公司的人力资源部门要按规则更换满足项目要求的资源。

另外，还需要授权项目经理能够发布项目组内部的组织成员任命，基于项目成员共同承担项目的职责和项目交付的要求，制定各项目成员的职责及工作安排，并基于项目成员的工作完成结果给出项目评价，项目评价用于项目的激励和项目成员阶段性考核的重要依据，人员的考核是通过《交付项目人员管理委托书》来完成授权的。

财权又要授予项目经理什么样的权力呢?项目中一般产生的财务方面的费用主要是差旅费用的报销和审批、项目中的采购审批。财权的审批往往是和金额挂钩，根据项目规模和复杂程度来进行相应的授权，部门通过发布《交付项目经理财务权签授权书》来完成。

事权则根据项目岗位职责来进行相应的授权，事权也就是业务授权。这一部分权力是随着岗位来确定的。

在项目进行前必须进行调研，流程梳理，优化设计，拟订最佳施工方案，。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。组织项目施工必须善于抓住对项目的关键关乎成。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象，必须严密控制。优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，是保证项目效益最重要的途径。

1、项目管理是对复杂的工作进行系统的管理，一般我们是将有难度的工作进行项目化管理，所以项目管理总是会有许多挑战，同时项目的成功会带来机遇，无论是对所在组织还是个人。这样的挑战会带来许多的项目问题，项目推进的过程其实就是解决项目各类问题的过程，这些问题包括进度问题、风险问题和团队问题等，这也是项目经理每天要做的事情。

2、项目管理为了解决问题，项目团队需要一定的工作经验，尤其是项目经理需要此类项目的类似经验，否则在实际推进过程中，只能依赖项目团队成员，会给项目进度造成一定干扰，也会给项目经理带来更大的挑战。每个项目都有自身的特殊性，所以需要进行创新推进，在项目全过程通过创新方法解决问题，这样才能体现项目管理的价值。

3、在项目管理中，要注意专业知识与管理知识的结合体。项目管理推进过程中，容易进入的一个误区就是：掌握技术就可以解决一切问题。实际上，项目管理不仅需要专业知识，而且需要掌握项目管理知识，这样才能真正推进项目进度。如果一个项目经理每天从事的工作是技术细节而不是沟通，那肯定不是真正意义上的项目经理，只是技术负责人。

项目经理的权利：

1、生bai产指挥权：du项目经理有权按工程承包zhi合同规定，根据项目随时出现的dao人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。

2、人事权：有权对项目班子人员进行选择、考核、聘任和解聘，在人事规章制度规定的范围内有对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退权。（副总级以上、财务部、采购人员的选聘需股东会同意）

3、财权：项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

4、技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案,防止决策失误造成重大损失。

5、设备、物资、材料的采购与控制权：根据本部生产运营情况，项目经理有权决定设备、物资、材料的采购时间、数量和质量。

项目经理的义务：

（一）、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行项目部的各项管理制度。需有计划性地完善项目部的各项规章制度，提出修改意见并报股东会通过后执行。

（二）、严格财务制度，加强财务管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。

1、有关系到时间、工程单价、管理人员绩效考核奖金的调整时向股东会行文申请，同意后执行。

2、工程单价结算表需股东代表认可后执行。

3、购买井下生产设施、设备，单件计价起5万元，日常耗材1万以上的，向股东代表电话请示后购买。

4、对外协调和沟通需要请客或送礼时，单项金额达1万元以上应向股东代表协商。

5、每年三节（端午、中秋、春节）做出走访计划，股东代表认可后实行。

6、聘任管理人员及工资向股东代表协商同意后执行。

7、应在次月十五日前向股东汇报财务情况。

（三）、执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款。项目生产发生较大变化时向股东代表汇报，突发事件必须向股东汇报。

（四）、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。

（五）、乙方应加强资源的优化和动态管理，执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签订并履行劳务分包合同。

（六）、乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求，对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。

施工企业绩效考核制度体系设计

　　一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置

　　对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。

　　（一）项目经理部绩效考核指标体系

　　对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。

　　对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。

　　1.生产技术绩效考核指标体系

　　公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。

　　生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。

　　进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。

　　质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。

　　工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。

　　技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。

　　2.安全生产绩效考核指标体系

　　安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。

　　3.财务管理绩效考核指标体系

　　财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指标。

　　会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。

　　资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。

　　财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。

　　4.廉政及文明建设绩效考核指标体系

　　廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。

　　文明建设指标绩效标准主要包括：工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻地干净整洁、规范有序等。

　　5.综合管理绩效考核指标体系

　　综合管理指标绩效标准主要包括：加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规范有序、职工生活有效保障等。

　　（二）项目工作人员绩效考核指标体系

　　对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价，是对个人绩效的考核。项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指标。

　　1.定量考核指标

　　定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。

　　进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。

　　质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。

　　安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。

　　工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任务。

　　2.定性考核指标

　　定性指标也称主观指标，其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况等内容。

　　（三）公司机关工作人员绩效考核指标体系

　　机关是企业组织的指挥中枢，在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、对外沟通的重责。对公司经理层的考核一般由公司董事会或其上级管理机构组织进行，这里只涉及公司机关除高层管理者以外的其他工作人员的考核。由于机关工作主要是宏观经营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。

　　德，是指思想、道德品质表现；

　　能，是指履职能力和专业能力；

　　勤，是指工作态度和爱岗敬业表现；

　　绩，是指工作数量、质量、效率和贡献；

　　廉，是指廉洁自律方面的情况。

　　二、绩效考核的程序和方式

　　绩效考核是企业内部管理的重要举措，企业应成立考核委员会，统一领导和组织全公司的考核工作，并制定详细的考核细则与评分标准。考核成员由公司主管和重要部门负责人组成。

　　（一）对项目经理部的考核

　　对项目经理部的考核是对组织绩效的考核，由公司组织实施，包括过程考核和结果考核。过程考核因各施工项目分布在不同地域，一般应以季度为考核周期，对路途遥远、考核不便利的项目，可适当减少考核频次，但原则上至少半年考核一次。考核组成员要亲临施工项目，采取听、问、看、查、测、比、算等方式进行考核。对公司日常掌握的情况，也可作为考核评分的重要依据。对单项指标的考核宜采用量表评分法，最后实行综合加权评分，以得分高低评价绩效状况。过程考核各单项指标所占权重的参考值为：

　　项目经理部综合绩效考核得分

　　=生产技术绩效得分×40% 安全生产绩效得分×20%　　　 财务管理绩效得分×20% 廉政文明建设绩效得分　　　×15% 综合管理绩效得分×5%.

　　对各单项指标中的细项指标权重由施工企业根据实际情况设定。

　　顾客满意度和员工满意度可采用问卷调查等形式，征询建设单位、监理单位、劳务队伍和企业员工对本项目经理部的评价意见，按5档评分法确定评分，即很满意5分，满意4分，基本满意3分，不满意2分，很不满意1分。调查结果作为绩效考核的辅助参考，作为项目经理部实施持续改进提高的基本要求，一般不与考核得分直接挂钩。

　　结果考核应在项目竣工后，以审计中介机构审计评价为准，主要考核项目的整体运营情况、对公司下达的目标任务完成情况、对公司的贡献等。

　　（二）对项目工作人员的考核

　　对项目工作人员的考核由项目经理部组织实施，过程考核按个人所从事的不同工作岗位按月进行。项目工作岗位一般可划分为生产岗位和管理服务岗位，其考核指标权重也应根据不同岗位进行调整，参考值为：

　　生产岗位工作人员考核得分　　=定量指标 ×60% 定性指标 ×40%；

　　管理服务岗位工作人员考核得分　　=定量指标 ×40 定性指标 ×60%.

　　定量指标可根据本人当月承担的计划任务目标完成情况进行测算。对定性指标的考核因主观性较强，为减少偏差，可取考核小组成员对个人评分的平均值，以保证评分的合理性。定量指标和定性指标中的具体细项指标所占权重由项目经理部根据实际自行设定。

　　对项目工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。

　　（三）对公司机关人员的考核

　　对机关工作人员的过程考核按月进行。各部门工作人员由部门负责人对照考核内容和评分标准进行初评，报考核委员会审定；各部门负责人由考核委员会依据当月各部门的工作实绩考核评分。采用综合加权评分制，各单项指标所占权重的参考值为：

　　个人当月绩效得分　　=德 ×20% 能×20% 勤×10% 绩 ×40% 廉×10%

　　考核等次分为优秀（90分以上），良好（80～90分），合格（70～80分），基本合格（60～70分），不合格（60分以下）。

　　对机关工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。　　

　　三、考核结果与奖惩机制有机结合

　　绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。

　　（一）过程管理绩效考核同绩效工资发放挂钩

　　1.公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时，不奖不罚；考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：

　　本月（或本季度）绩效工资实发额

　　=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）

　　2.项目经理部对项目工作人员的过程管理绩效考核结果直接与本人当月绩效工资挂钩，绩效工资参考计算式同上。

　　3.公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资；考核为优良等次以下的，可依次扣发10%的绩效工资；考核为不合格等次的，扣除全额绩效工资。

　　企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。

　　（二）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等挂钩

　　对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等挂钩。

　　对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核周期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等挂钩。

　　总之，绩效考核是一个繁杂的，持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。

容易出现三个方面的问题

一、技术问题:

作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。每一道工序，每一分项(部)工程，自身的资源(施工队伍、材料供应、资金、设备等)和气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。而在这个过程每一个轻忽，都可能导致严重问题出现。

二、材料问题:

(1)材料供应，配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。

(2)材料采购，面对种类繁多的材料采购单，必须将数量(含实际损耗)、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、范本等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。

(3)材料分类堆放，根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位。

三、人员管理的问题:

从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。还有相应的人的安全问题，主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。

项目经理考核指标

1:工程项目利润率。

2:项目进度及按时完成率。

3:施工项目质量控制。

4:安全生产。

5:业主满意度。

考核项目考核内容和方式

工程项目利润率

详见“工程项目提成比例表”

项目进度及按时完成率

1:工于业主自订工程进度日期内完成的加1分，逾期减1分

及技时完成/2:签证回收率，无遗漏的加1分，有遗漏的遗漏一个减1分

3:竣工图制作于工程完工内一周完成的加1分，逾期减1分

4:竣工结算于2周内完成的加1分，逾期减1分

施工项目质量控制

1:项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保底。

2:质量得分=质量合格率×标准分

3:每发生一起重大质量事故本项不得分，一般质量事故扣2分，下不保底。

4:技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。

安全生产

1:项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制度末严格执行，每项扣5分，下不保底。

2:每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故总考核将视为不及格。

3:安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3分。

安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣5分，下不保底。

4:发现安全隐患问题4小时内未采取有效措施整改，每次扣5分。

业主满意度