公司开展培训需要准备什么(开展培训工作)

体系文件的认知和培训

1、从对员工的影响来讲，或者是站在员工角度来讲，有以下情况需要考虑：

1.1、没有体系文件也不影响工作，或者是体系文件对员工的工作没有什么帮助，没有什么参考意义，有可能是员工能力很强，还有可能是文件质量不满足工作需求。

1.2、现在的工作没有约束，员工想怎么做就怎么做，如果在体系文件中有明确的要求，员工会觉得很约束，所以会排斥体系文件，否定体系文件的作用。甚至即便体系文件有一定的作用，也会被员工“刻意”地否定。

2、从体系文件的角度说，如果体系文件没有可操作性，不接地气，对员工没有帮助，这样的文件会被重视吗？甚至工作大家都知道文件是随便编的，没有什么用，这样的氛围下，谁会重视体系文件？

所以体系文件要结合实际工作，能承载经营和管理，能成为公司运行的“规则”，能让大家对工作产生共识，进而促进各部门之间的合作，最起码减少因为“规则”不清晰导致的内耗，这样的文件能不被重视吗？

如果因为“规则”不清晰导致的内耗让员工很无奈，员工肯定也会希望建立“规则”和共识。如果文件能对工作需要起到帮助或促进作用，应该会得到员工的欢迎和重视，当然也会形成良好的体系氛围。

3、从培训角度来说，如果仅仅是把体系文件或程序文件照本宣科地念一遍，这样的培训方式很难确保培训效果。如果文件的内容和实际工作再有点差距，那这样的文件以及培训方式只是形什么式化而已，不会起到什么实质作用。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

体系文件培训要讲出流程的目的、范围、以及各个步骤的风险和注意事项，也就是让员工知道为什么制定这些要求，这些要求能规避什么风险，能起到什么作用。把文件中的内容或要求的背景讲出来，才更容易让员工接受。如果再结合实际案例，或者是以往的经验教训去讲，说明某某要求是从流程层面规避风险，这样才能引起员工的重视。

比如从宏观层面讲解文件，告诉员工为什么要有这个文件，这个文件起了什么作用，基于什么背景和什么问题才设置了这个文件或流程。这就是告诉员工，有了这个流程就能解决什么问题，规避什么风险。尤其是这些问题和风险可能会影响员工的绩效或工作业绩，员工对文件的重视度才会提升。把影响什么员工之间合作的问题分析出来，告诉开展员工按照文件要求执行对工作的好处，不按文件执行对工作的不利影响和潜在风险说出来，这样才能让员工更了解文件的“内涵”。

站在不同的角度和层次，有时某些要求对员工是“负担”，但是从规避员工和公司的风险来看，有可能是“必须”的。用“换位思考”的方式培训文件，消除认识上的差异和分歧，才能让体系文件中的内容成为工作上的“共识”和“规则”。

另外，不同层次的员工，不同职能或部门的员工，可能需要不同的培训方式或方准备法，也是不同的培训内容。比如对于一线的作业人员来讲，主要就是按照作业标准作业，作业指导书是培训的重点。对于工程师来讲，跨部门协作的工作事项较多，而流程就是运行的“规则”，所以工程师更需要多了解“规则”（不表示可以忽略标准作业）。总之，让员工“感兴趣”，找到共鸣，才能起到更好的培训效果。

不同的角度，认知是不同的，需求也是不同，是否需要体系文件是从公司运营角度判断的，不仅仅从是个别员工的需求判断的。

素质高和能力强的员工可能不需要监督和约束，甚至是不喜欢约束，也不公司喜欢条条框框，并且也能确保自己的工作满足公司的需求和要求，这是可以理解的。但是站在公司运营或管理角度，要确保职责明确，要求明确，还要确保经验传承，确保风险培训最小化，所以公司需要系统化、流程化、标准化的管理系统（体系文件）。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

4、从高层领导的重视角度来说，如果高层领导不把体系文件当回事，那么“上有所好下必开展甚焉”。领导关注的才更容易被员工关注，领导重视的才更容易被员工重视。领导是文化和氛围的引领者，公司或组织的内部环境或氛围主要取决于领导作用。

如何让公司领导重视体系或重视文件？那就是让领导感觉到体系或文件的价值和作用。如果体系或文件对领导没什么用，或者没有让领导感知到体准备系或文件的作用，领导会重视吗？

要让公司领导重视体系文件，就要找到公司领导不重视体系文件的原因。除了体系文件对领导没有帮助外，可能和领导对体系的认知也有关系。老板或总经理的背景不同，风格不同，管理理念不同，经历和经验不同，也工作可以说老板们的成功经验不同，所以管理理念和管理风格也会有差异。基于老板的经验和经历不同，所以需要用适合老板的方式，用老板认可或容易接受的方式，让老板认识到体系文件的重要性，进而支持体系工作的推动和开展。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。公司

5、从企业的发展阶段和氛围来说，通过市场机遇发展起来的企业，在发展的初期可能会“无拘无束”，不喜欢也不需要条条框框，但是基于企业的发展和市场的竞争，不得不从散漫变成有序。这也意味着之前的所谓成功经验可能不再适用未来的发展和竞争。

体系文件也要适合公司的发展阶段，既不能太“先进”，也不能太“落后”。所谓适培训合的才是更好的。“自働化”的系统就是能适应内外部环境的变化，能根据内外部环境的变化而进行“自働”调整。

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