20多年前，我特意向上海的一位大学管理学老师请教如何评价德鲁克，他淡然地说道：“如果管理学是一座森林，德鲁克只是一棵大树。”我很直率地回答道：“如果说德鲁克是棵大树，那他是大树的时候，管理学这片森林还不存在”。
上一期谈到的德鲁克认为企业管理应该借鉴交响乐队和医院的经验，其实涉及到了非营利组织的问题。
关于非营利组织的管理，是德鲁克至少从70年代初开始就用力最勤的一个研究领域，并在1990年出版了专著。在其后出版的《后资本主义社会》中，德鲁克从人类社会和国家演进的角度详细分析了非营利机构对当今社会的重要性。
事实上，德鲁克从来不是一个仅从管理学来谈管理的人。我们介绍过，早年的德鲁克用心研究的是政治学和社会学，因逃避纳粹统治从欧洲逃亡美国，所以对19、20世纪的各种思潮、政体的演变体会极深。他在40年代中期，为了研究“组织”和社会“细胞”，从企业入手，才开始了他的管理学生涯。
德鲁克认为，近代、现代的政体演变是从民族国家转向特大国家的过程，这种转变始于19世纪80年代普鲁士俾斯麦发明的福利国家。在此之前，政府只被视作政治机构，而俾斯麦使政府成为社会机构，出现了健康保险、工伤事故保险和养老金等福利项目。但实现这种福利的单位绝大多数来自民间。
直至“二战”后，情况迅速发生了变化。“政府不再是规则制订者、促进者、承保者、支付代理人，而成为执行者和管理者”。各种福利机构由政府接管，工作人员成了政府雇员，政府最终成为解决所有社会问题和完成所有社会任务的执行者。
德鲁克却对这种转变不以为然：“20世纪下半叶，美国试图通过政府行为解决社会问题的计划，没有一项产生重大效果。”而他认为要让政府从“保姆国家”的执行者角色转化，就要促进社会部门的自治社区组织发展。具体而言，除了公认的两个部门(即工商业的“私营部门”和政府的“公营部门”)外，还需要“第三部门”——独立的非营利机构。
德鲁克的智慧之处在于他从不提出空泛的思想，而是在现实世界的潜流涌动中发现趋势，或对看似纷乱的现象加以命名和秩序化。按德鲁克的说法，他叙述的是“已出现的未来”，“非营利机构”也不例外。到80年代末，已有大约250万志愿者为美国的心脏学会工作，女童子军吸收了1/4年龄在6-9岁的美国女孩。虽然美国学龄女童人数在1970-1990年间下降了1/5，女童子军成员仍保留原样，约有250万人。
在非营利组织中，作为志愿者进行服务的总人数没有可靠的统计数据，但它构成了美国最大的一支“就业队伍”。仅1万个极大型的美国教会组织就有至少200万名活跃的志愿者，150万名成年人作为志愿者为红十字会工作。德鲁克还估计，早在80年代末，美国在非营利组织工作的人员总数可能就已超过3000万人。
在德鲁克眼里，成功的非营利组织给企业管理带来了很多启迪。首先是组织的使命感，非营利组织通常比企业还要注重金钱，因为资金很难募集；但既然是非营利组织，他们的发展战略因此没有基于金钱之上。一位身兼企业和非营利组织的总裁(董事)曾清晰地说出两者的区别：“我工作的企业是以财务报表开始他们的计划的，非营利组织是从他完成使命而募集资金开始他们的计划的。”
一个定义明确的使命是企业发展的头等大事，譬如，使整个组织着眼于行动；确定达到关键性目标所需的具体战略；创立有纪律的组织；更重要的是，能经常提醒人们需要着眼于组织外部。这不仅是为了顾客，还是为了寻求柳暗花明的成功之道。早年的AT&T和通用汽车公司因此获益良多，可以参看前几期。
第二个值得企业学习的是，成功的非营利组织有一个双桥梁的团队，即有效的董事会和有效的经理层。中国企业也面临如何建立包括董事会、经理在内的法人治理结构的问题，但即使在英美国家，董事会的运转也不怎么样，更谈不上有效。董事会抱怨经理人篡夺了他们的决策职能，经理只是无“橡皮图章”；而经理则批评董事会多管闲事，将最大的时间浪费在讨论琐事上。
类似的矛盾和相互指责也会在非营利组织出现，但董事会对于非营利组织来说“必不可少”：
一个原因是董事会在募集资金上积极地走在前面，上市公司的董事们很少是重要的持股人，反之，非营利组织董事会的董事们经常大量提供他们自己的财产，并渴望带来更多捐赠；
另一个重要原因是，非营利组织的董事们倾向于对他们组织的事业承担个人义务，而不像企业的董事经常患有“昏睡症”；
不管是自愿还是被动，非营利组织的特性促成了董事会和经理的相互责任，使董事会的“缺位”问题至少有一条折中的道路。
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