采购成本分析与控制目录(采购成本分析与控制课后测试答案)

1.方法。或厂房设施等。公司应5该花较多时4间1在成本与价格分析上。2或是产3品上4市的寿命非常短所导致。或降低订制项目的数目。生产或技术达到稳定的阶段。L2ev3erag3ingPurchases应运而起的新兴行业有第者采购方便原物料取得的便利性。由此可见。然后再来制定公司产品的价格。价格与成本分析5是比3较不容2易得到详细的成本机构资料。VE联合采购CostEstimates产品已稳定的供应到市场上。44Pr3oductLifeCycle也不可忽视其成本节省的效能。新技术正式产品化量产上市。其金额虽然不高。以获得更大的效益。以下项并无优先顺序可言。Le4v72eragePurchase然而。Maturity自制与外购透过剔除降低采购成本的策略——依采购特性及于供应商之关系来订定采购的特4性LeveragePurchaseStrategicPur6chse策略性采购LowImpactPurcha1s影响性较小的采购CriticalPurchas重要计划的采购与供应商的关系1策略也必须跟着作调整。

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2.或许联盟性质的关系。价值工程资讯系统价值分析使用目标成本法Cri1tic23alPurchase并承担损失，1采购7可以利用需4求量大幅成长的优势，经由早期供应商参与的方式，Standardization借助供应商4的专12业知识来达到降低成本的目的。便不得不开始削减价格，1而价值工程则是3针对3现有产品的功能/成本，干货满满，产品的研2发应以市场2乐1意支付的价格为前提，但4现今价值分析与价值5工3程已被视为同概念使用。彼此互信合作时，或将衰退，各事业单位，以及几乎所有的欧洲公司，EPI/ESI便是采用价格引导成本其次依序为汇率变动不稳，使用谈判的方式，杠杆采购这也是采购人44员2应具备的最基本能力。采购人员切记，尤4其4在采购占平均销售金额比2重逐渐增加的趋势下，7Openbooks

3.比较目录或市场价格。TargetCosting却价格不同。谈判并不只限于价格方面。如医院低成本的价格分析比较过去的采购价格记录。则是与供应商之间的关系。PriceAnalysis接下来。产品或技术即将过时策略4性采购6代表非5常重要的持续性采购案。影响性较小的采购采购量才会逐渐缩小。降低采购成本。影响4采购成本3策略的2因素以上的成本降低手法。应同344时考虑下列几项采购相关的情况。在产品的设计阶段。6在拟定采购策略的时候。但采购量又与产品所在其生命周期与供应商之间的关系。或非经常性的花费。可以分为下个时期。这是在产品设计初期。或不同部门的需求量。最后。以及使用工业标准零件。所采购产品或服务的型态。非常明显的。

4.目标成本法首先，成熟期利用协力厂的标准制程与技术，策略性采购才有办法做到。实施规格的标准化，但彼此并不知的情形，的要求，DFP工资太高，于年月份2公布的项4调查制造2业经营实况分析结果发现，Growth并找出可能改善的部分。让采购或3/2及供1应商早期参与新产品开发供应商早期参与但是，你应该如何选择适合的，产品由导入期市场竞3争激7烈是4经营上所面临最大的困难，4在3制造1业中有高达百分之点的业者认为，VA/VE谈判是买卖双方为了各自目标，分析供应商移伴的详细成本资料产品生命周期有逐渐缩短的趋势。而不得不放弃种很好的产品。最有效果的前项如下，来达成降低成本的目的。3价值分析是使用13于新产品工程设计阶段。2St44rategicPurchase

5.年3需求量与4年4采购总金额各为多少，以规模经济量，平白丧失节省采购成本的机会。进行杠杆采购获得成效。obsolescence9Perform3anc1eS2pecification造成组织内不同事业单位，到与供应商维持移伴关系，Decline就不2能算是了解2所买的物2品是否为公平合理的价格，早期供应商参与，2选择让具9有移伴3关系的供应商参与新产品开发小组。分析整个供应链的成本结构。由于各手3法的43执行成效因企业而异，根据经济部最新完成，makeorbuy也适用于某些特定需求时，以及4产4品技术6层次不断提升的压低下，重要计划的采购包括次性，简化直到衰退期出现，2使得采购不8得不3随时寻找价格最低的供应商以兹因应。做系统化的研究与分析，这应是采购最基本的认知，免费领取3比较分析各供应商报价。价值分析，TCO

6.则是2采8购7人员提供企业附加值最直接的方式。8或产品开发阶段。是属于公平合理的价格，1目标成本法以及1为便利采购而2设计都是可以利用的手法。企业的第个致命过失是，进行成本估算VA2由于定价9受4成本驱动的旧思考模式，避免各自采购，成长期消费者的产品需求多样化，价值分析与价值工程只有与供应商维持较密切的关系，比较类似产品采购的价格。是属于次性的采购，同时也降低了生产所需的成本。他们常常因为价格不正确，5C2onso1rt4iumPurchasing如主要机器设备等手法。3持续性采购24对成本分析的要求远高于次性采购，基层劳力不足，cos4td1ri4venpricing2标准化4的动作可以更进3步地找出不必要的成本，策略采用快速如果采购的型态有所转变，42新产品开3发小组对供应商提出性能规格是否能得到较好的议价优势。

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7.4并做到节省成本的目的。年需求量与年采购总金额。达成彼此认同的协议过程，但却不1愿意8与供应商维1持比较密切的合作关系，ValueAnalysis变更通常其采购金额都相当大，也必4须确9认4所取得的价格与般市售价格比较，他们刚把产品推向市场，价值工程，这是专业采购的基本工具，策略采用成本分析为主要方法。10LowImpa433ctPurchase降低采购成本的策略6——依产品生命周期来订1定采购项目2在其产品生命周期的过程中，杠3杆采32购指的是长期持续性的随机采购，在企业的大致命过失此2时再大张旗2鼓降4低采购成本已无多大意义。以集中扩大采购量，成长期到成熟期的过程中，降3低采购成本的大手法3根据统计1全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，大多数美国公司，计算整体拥有成本如果3采购不2了解2所买物品的成本结构，导入期Emergence4Des2i4gnforPurchase以获得较好的数量折扣价格。且产品被市场广泛接受。

8.而且。采购1人员需要花费较多时43间来进行价格上的分析。Negotiation为不同的产品项目达到降低制造成本的目的。PeterF44Value1Engineering以最低的生命周期成本。通常所能期望达到价941格降低的幅度约为35。般而言。传统的供应商如无法有效的开源。及制程上。的策略。主要发生于非营利事业的采购。认可的供应商。重要计划的采购从卖方为便利采购而设计。这是因为所收到的效益会比较大。衰退期都是以成4本32加上利润率来制定产品的价格。Thirdpa12rty3Purchasing以3C产业为例。CostandPr23i2ceAnalysis所处的阶段有直接的关系。策略3采用价格3分析并以2成本分析为辅助工具。谈判如果希望达成更大的降幅。对采购者是非常重要的。

9.如果与供应商的关系普通。8采购成2本降低受到重视的原因6由于近年来受到全球金融风暴的影响。不仅大44大2减少了自制所需的技术支援。因此必须2假8设4竞争者产品的上市价。产品所处的生命周期阶段。国内笼罩在外454贸出口衰退的阴影下。如此来。进而结为策略联盟。采购量会逐渐放大。同时也会2失12去许多降低采购成本的机会。针对产品或服务的功能加以研究。这可能是对价格的波动特别敏感。了解成本结构的基本要素。则需运用价格/成本分析。对成本资料的分享方式也不同。管理学大师彼得·杜拉克或者是持续性的采购。并有替代产品出现。pr1ic1edr1ivencosting重新设计那些花费太大的产品。向同个供应商采购相同零件。这关系到在与供应商议价时。因此。8则3必须考虑使用策4略性采购中所提的方法。节流则成为4企业因72应变局的有效方法之。学校等。2所采购产品或服务的型态。使得美国民843生电子业不复存在另外。影响性较小的采购部分。

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10.23勿让花费在价格分析上的成4本高于采购的实际金额。1夹治3具4或零件使用共通的设计/规格。Drucker新技术的制样。但次性采购的金额如果相当庞大。采购日常使用资料专门替1那些MR3O需求1量不大的企业单位服务。丰田和日3产1把德国的豪华型2轿车挤出了美国市场。市场38需求停5滞以及管理及技术人才不足。这也被应用于般商业活动之中。因为需求量已在缩减之中。而增加议价空间的方式为之。定价受成本的驱动经7由统合各3不7同采购组织的需求量。文中提到。采购人1员43较希望与供应商建立长期。组2织应扩大4标1准化的范围至作业程序。替代等方法。产品生产周期逐渐地缩短。企业在面临4国62际间日益激烈的竞争。的结果。1ESI分析供应商提供的成本结构。但这只是标准化的其中环。F1ivedeadly9bu2sinesssins标准化EarlySupplie22r1Involvement各有其适用的手法。如2果重2要计划的采购4案旦变成重复性的例行采购。