公司全量金融资产包括什么(银行全量金融资产包括什么)

作为网点负责人，不得不思考的一个问题是，怎样把总、省、分、支行的战略变成目标，再把目标拆解成指标，最后分配给网点的每一个人。

前几天，有一位网点负责人和我交流，谈到了自己在分配指标时犯过的一个低级错误。

那是他在这个网点做负责人的第二年，分行给他所在的网点下指标的时候，在去年的任务指标基础上增长了15%。而作为网点负责人的他，为了彰显公平，在给每个人分配指标的时候，也是在去年的基础上，按照每个人平均增长15%分配下去。

结果，几个员工分别来找他讨价还价。有的说自己的盘子已经很大了，有的说自己的资源去年就已经透支得差不多了，总之都要求降低指标。

作为管理者，一心软，就把大家的指标都减下来了。

最后，到年末业绩结算的时候，所有人的任务都完成了，但是网点指标没有完成。有一种“哑巴吃黄连”的感觉。

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应该怎样分配指标

应该怎样分配指标，才能让团队的每一个成员都服气呢？

我们来说说。

首先，指标分配的基本原则是“好地种好粮”，一定不能搞“平均主义”。

如果不考虑每个人的客观环境和自身能力差异，简单地平均分配任务，会让很多人力不从心。

其次，好目标有两个标准，分别是：跑赢大势或跑赢自己过往，两者取其高者。

所谓跑赢大势，就是市场空间的增长量是多少，我们不能比它少。比如，一个地级市，存款份额的去年的增长幅度是10%，那我们定任务的时候，就不应该低于10%这个目标。

所谓跑赢自己过往，指的是如果市场份额其实连续两年负增长，但是去年，我们做到了正增长3%，那就应该按照正增长3%来分配指标。

这才是“好目标”的标准。

最后，分配指标，一定要明白：分配指标，是个把“抓手”找出来的过程；分配指标，是一个持续迭代的过程；比分配指标更重要的，是把责任感分下去。

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分配指标的目的和意义

分配指标，是个把“抓手”找出来的过程。

抓手，就是为了达成业绩，背后要做的管理动作和运营动作。抓手是指，可以具体采取的行动。

比如，全量金融资产提升，可以分解为存款类金融资产和非存款类金融资产，这样就可以进一步拆解营销策略和营销动作。

通过一个像漏斗一样的层层分解动作，帮助员工找到制约他出不了业绩的瓶颈。这样，他在接受目标的时候也会更有信心。

分配指标，是一个持续迭代的过程。

比如，你给两个员工分别下达了增长10%的业绩目标，但是半年过去了，一个人按照时间进度完成了增长15%，一个人是负的5%。这个时候，就应该注意，并做出调整。不然，网点的总体任务就很难完成。

这时候，错误的做法是鞭打快牛，让业绩好的人承担更重的指标。这样的后果是，以后每个人都不会努力争先，落后的人更不会加倍努力。

那该怎么办呢？

应该在调整指标的同时，也同步调整两个人的营销资源和奖励分配，让团队内部形成一种良好的生态，争取做到胜则举杯相庆，败则拼死相救。

分解指标更重要的是，把责任感分下去。

很多管理者在分配指标的时候，不讲为什么，只讲怎么做。这时候，员工心里一定会有很多疑问。对这些背后的问题避而不谈，只会让员工失去工作的责任感，当一天和尚撞一天钟。

责任感来源于参与感和知情权。只要是向上涉及战略，向下涉及到员工个人发展的信息，都应该让员工参与讨论并知情。

我个人的经验是，至少要让员工知道以下三个方面的问题：

为什么这个目标对网点很重要？

为什么这个目标对团队很重要？

为什么这个目标对你个人很重要？

写在最后的话

分解指标，是一个管理者必须思考，且必须做好的事。上面我们从宏观到微观的意义做了一些梳理，希望对你有启发。

管理是一门技术，只要掌握了，什么队伍都能带好。