非营利组织,非营利组织要有一定程度的制度化是指非营利组织的

为你解读的是《非营利组织的管理》。这是管理学大师彼得德鲁克在晚年的一部重要作品，出版于1990年。你肯定觉得奇怪，毕生研究企业管理的德鲁克，为什么会写一本关于非营利组织的书呢？

这里先得说明一下非营利组织的概念。顾名思义，非营利组织是不以营利为目的，主要开展各种公益活动或者互助活动的社会组织。在不同的国家，非营利组织包含的范围很不一样。在德鲁克这本书里，非营利组织所包含的范围非常广，基本上是除企业和政府部门之外的所有社会组织，包括各种慈善机构、教会组织、博物馆、公立医院和公立学校等。

我们知道，德鲁克被公认为“现代管理学之父”，但德鲁克并没有把自己定义为管理学家，而自认为是一名社会学者。他最关心的既不是企业，也不是管理，而是人在社会中的生存状态。只不过，在现代社会，企业成为了最重要的社会组织，大多数劳动者在企业中工作、在企业中实现自我价值，所以德鲁克才把研究重点投向了企业。

同时，德鲁克注意到，在企业和政府部门之外，有一股新兴的社会力量在二战后的美国迅速崛起，这就是非营利组织。在德鲁克写作本要有书的1990年，美国已经有了90万个非营利组织，平均每两个成年人中就有一个志愿者，他们每周至少为非营利组织工作3个小时。可以说，非营利组织已经成为了美国国内最大的“雇主”。

德鲁克一向认为，组织是社会的器官，不同的器官执行不同的功能。如果说企业的功能是提供商品和服务，政府的功能是提供宏观政策组织和法律法规，那么非营利组织的功能就是改变人的生存状态，帮助人获得更健康的身体、更自尊自爱的心理状态、更积极向上的人生，等等。同时，非营利组织还承载着实现社会主流价值观和道德信仰的重任。这些都是德鲁克非常关心的问题。在德鲁克生命的最后20年，除了写作，他的大部分时间都投入了非营利组织，帮助它们进行更好地管理和发展。

和企业相比，非营利组织面临着一些特殊的管理挑战。本期音频，我们聚焦于非营利组织面临的两个最主要的难题，看看德鲁克如何支招。

非营利组织的第一个难题，是如何把崇高的使命变成具体可执行的目标。

非营利组织的第二个难题，是如何管理好利益相关者群体，包括志愿者、捐赠者、由外部人士组成的董事会，等等。

第一部分

先来说第一个难题，也就是如何把崇高的使命变成具体可执行的目标。

为什么这对非营利组织来说是一个难题呢？我们知道，企业经营有明确、客观的绩效标准，像盈利指标、市场占有率等，企业经营得好不好，一目了然。而非营利组织到底经营得好不好，就很难有一个统一衡量的标准，标准不同，得出的结论可能很不一样。如果非营利组织不能清晰定义自己的目标，就无法取得真正的成效，崇高使命也就成为了一句空谈。

我们知道，很多非营利组织的使命听起来往往都很高大上，比如，美国一所新教教堂的使命是，“使耶稣成为教堂和主教的指南”；美国慈善机构“救世军”的使命是，“让公民不再被社会抛弃”；创建了英国公学的教育家阿诺德，把公学的使命定义为，“使绅士告别野蛮状态”。

应该说，这些高上大的使命并没有错，人类确实需要一些永恒的、崇高的道德使命指引。问题是，对一个非营利组织来说，这样的使命并没有告诉你行动目标是什么，该从哪里着手去做。德鲁克认为，对于非营利组织来说，好的使命，应该是既能够超越现实，又能够对当下的行动具有指导意义。

比如，美国青少年组织“女童子军”的使命是，“帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女”；再比如，德鲁克亲自帮助一家大型医院的急诊室确立了使命，就是“为受病痛折磨的人提供保障”。比起前面那些高大上的使命，这样的使命更直观清晰，对行动更具有指导意义。

确立使命只是第一步，接下来，还需要把使命转化为更加具体、切实可行的行动目标，否则使命就仅仅是一种良好的愿望而已。比如前面说的急诊室，“为受病痛折磨的人提供保障”这个使命，转化为具体行动目标是：让前来就诊的每一位患者，在1分钟之内得到训练有素的医护人员的接待。

当然，根据患者情况的不同，又分为不同的接待方式。有的患者需要立刻接受治疗，有的患者需要先去做一系列检查，还有的患者则可能被告知：“不用担心，服片阿司匹林，回家睡上一觉。如果还没有好转，明天再来看医生。”不管是哪种情况，每位患者都必须在1分钟之内得到专业的接待。这就是具体的行动目标。

看起来很简单，但在实践中，很多非营利性组织不知道该怎样把使命落实为行动目标。其中最常犯的错误，就是什么都想做，一下子规划50件事情。但是要注意，非营利组织和其他任何组织一样，拥有的资源是有限的，这意味着你必须对行动目标有所取舍。并不是说只要是为了正义事业，就可以不问成本、一掷千金。

这首先要求，你的行动目标必须是可以取得成果的，否则就不值得去做。德鲁克说，教会已经和婚外恋之类的不道德行为斗争了上千年，但仍然一无所获，这只能证明人类本身的欲望是多么根深蒂固，以及教会为了实现上帝的意志还需继续努力。但如果具体到某座教堂，神职人员本来就稀缺，有这么多工作等着去做，显然不应该把行动目标定为对抗婚外恋这类事情上，既耗费了宝贵资源，又注定是无法取得什么成果的。

这里也要注意，有一些事业初看上去不可能有成果，但其实是有的，只不过很隐蔽，一般人发现不了。德鲁克就曾碰到过这样一个例子。他有个好朋友在一家大型精神健康中心担任主任。这家机构增加了一个新的行动目标，就是收治妄想症病人。德鲁克劝他的朋友收回计划：也许你可以帮助病人治好抑郁症，也可以在一定程度上治愈精神分裂症，但想要治疗妄想症，效果实在非常有限。

但是，德鲁克的朋友却这样回答他：“德鲁克，你错了。我们的目标十分简单：我们知道治不好妄想症，对其病理一无所知，但我们还是可以帮助妄想症患者认识到病情，让他们知道是自己生病了，而不是这个世界不正常。这是对患者有帮助的。”德鲁克听了觉得很有道理。如果你的行动目标不能够定量，那么定性也是可以的，只要成果是切实可见的。

除了要取得切实的成果，确立行动目标要注意的第二点，就是要确保你的行动目标和组织使命是一致的。特别是在大型组织当中，时间一长，组织有了一套自己的行为方式，就容易按照惯性去做事，而忘了组织最初的使命是什么。这个时候，组织实际上就出现了官僚化趋势，这对于以使命为核心的非营利机构会造成严重破坏。

书中举了这样一个例子。有两家医院，同时出现了护士短缺的问题，护士的工作量日益繁重，很多人选择离职。针对这种情况，第一家医院提高了护士的福利待遇，希望能挽留她们。结果没想到，跳槽的人更多了。护士们认为，这些福利本来就是她们应得的，现在才发只能证明这家医院的小气。

而另一家医院采用了不同的处理方法。院方发现，护士们之所以工作量繁重，是因为她们既要照顾病人，又要处理大量的杂务和文书工作。那么，护士们本来的使命是什么呢？当然是护理病人。这样一来，解决方案就很清楚了：为每一层病房配备一名文书专员来处理杂务，让护士们可以专注于护理病人。结果，护士们的工作热情和效率都大大提高。

这个例子说明，在非营利组织的运行过程中，必须常常用使命来校准具体行动，才能够不忘初心，保持组织活力。不过，这并不意味着行动目标是一成不变的。制定行动目标要注意的第三点，恰恰是要从不断变化的外部环境中寻找机会，主动变革。

在任何一个崇高使命之下，都有无数非营利组织在为之奉献，它们之间事实上形成了竞争关系。非营利组织的领导人必须和企业领导人一样，想清的楚自己在哪些地方能够形成独到之处，拥有差异化的竞争优势，并以此为基础来制定自己的行动目标。书里举了这样一个例子。

美国布朗大学位于罗德岛州，本身的师资力量不错，但没有什么办学特色。更麻烦的是，在这个区域，北有哈佛、南有耶鲁，在布朗大学周边一个小时车程范围内，还分布着12所全国一流的人文学院。在这种情况下，布朗大学靠什么脱颖而出、吸引优秀学生呢？

那是在1970年代，布朗大学的新任校长注意到了正在蓬勃兴起的女性解放运动。布朗大学有自己的女子学院，但当时还不允许女生主修医学、自然科学、计算机等专业。于是，新校长果断确立了新的行动目标，就是让女学生在学校享受充分的公民权。布朗大学不但率先向女生开放了所有的主修专业，还在这些领域聘请优秀的女教师来授课。到1980年代，布朗大学成为了美国东部最受学生欢迎的高校之一。

这是成功的例子，我们再来说一个失败的例子。德鲁克注意到，二战后，美国社会的宗教信徒正在增多，无论是退休人士，还是年轻人和学生群体，想要上教堂做礼拜的人越来越多。在这种情况下，教堂本来应该扩大组织、尽可能满足信众的需求，但德鲁克认识的一个牧师却做了相反的选择：他尽量控制教堂规模，理由是，这样他才能够认识来做礼拜的每一个人。牧师的本意是好的，但实际带来的结果是，当其他的教堂组织都在扩张的时候，这里却在萎缩，德鲁克深感惋惜。

从这两个例子可以看到，即使非营利组织的使命可以一直不变，但行动目标却必须根据新的外部环境和需求不断做出调整。如果抗拒变革，那么组织本身也不能很好实现自己的社会功能，最终被淘汰。

好，以上就是非营利组织需要解决的第一个难题，把崇高的使命变成具体可执行的目标。组织使命最好能直观清晰，对当下的行动具有指导意义。在制定具体目标时要注意三点，就是要有可见的成果，目标要与使命相一致，要不断寻找新的机会，主动变革。

第二部分

确定了行动目标，接下来就是执行了。企业执行目标很大程度上依靠两点：一是通过层级制组织从上到下发布命令，二是通过金钱和职位晋升来对员工进行激励。但是，很多非营利组织的主要“雇员”是不领一分钱的志愿者，来去自由，该怎样管理和激励他们呢？除了要管理志愿者，非营利组织还要管理好其他的利益相关者群体，像捐赠者、由外部人士组成的董事会，等等。这就是非营利组织面临的第二个难题，如何管理好这些利益相关者群体。

先来说志愿者。像慈善机构、教堂这类非营利组织，往往全职人员非常少，组织的日常运作几乎完全依赖志愿者。比如，美国“女童子军”不领薪水的志愿者人数是全职员工的100倍。德鲁克所熟悉的一个教堂，几乎没有什么领取薪水的职员，而是用上千名志愿者管理着1.2万名信众。教堂甚至用6名不领薪水的志愿者，来替代了一位领薪水的全职牧师的工作。

志愿者的优势在于具有热情和奉献精神，但志愿者也有短板，最常见的问题是经验不足和难以持之以恒。那么，该怎样对志愿者进行有效管理呢？你可能会想，人家是自愿来非营利服务的，又没拿钱，经验也不足，那么，对志愿者的要求是不是应该比对全职员工的要求要低一些，才能留住他们呢？错了。

德鲁克认为，对志愿者的要求不能有丝毫降低。正是因为志愿者是不领取薪水的，他们来工作不是为了获得报酬，而是为了实现自我价值和自我发展。如果你对他们的工作要求马马虎虎，志愿者来了只是在混时间，看不出工作的价值和成果，那显然是留不住人的。事实上，对新手也必须严格要求，让他们肩负起责任。如果有不能胜任的情况，就考虑转岗；如果转岗后仍然不能胜任，则应该谢绝他的志愿服务，不要碍于情面而不好意思。

研究表明，一个组织对它的成员要求越严格，组织本身对成员越有吸引力。最典型的例子是美国海军陆战队。从1990年代后期开始，美国军方就面临兵源不足的难题。美国军方想了各种办法来吸引年轻人入伍，比如提升士兵待遇、增加士兵与家人团聚的时间等等，但效果却并不理想。

这时候，美国海军陆战队独辟蹊径，反其道而行之。他们用更苛刻、更严厉的方式来训练新兵，比如连续54小时实弹演习、长途行军、剥夺睡眠等等。新兵必须通过一系列极为严酷的考验，才能被授予海军陆战队徽章，成为正式队员。结果，美国海军陆战队被认为是一个只有卓越者才能参加的组织，对年轻人非常有吸引力，报名人数大增。

可以看到，非营利组织想要对志愿者有持续的吸引力，必须对志愿者的工作高标准、严要求。只有这样，志愿者才能够获得成长，组织才能够取得绩效。当然，与此同时，非营利组织要为志愿者提供系统的培训方案，给他们宝贵的学习机会，加速他们的成长。

说完了志愿者，再来看另一个重要的利益相关者群体，就是捐赠者。过去，一家非营利组织依靠少数几个富翁的捐赠就可以维持下去，但现在不同了。随着非营利组织需要的资金规模越来越大，只靠几个富翁是不够的，必须走群众路线，发动广大热心民众来捐款捐物。

这就带来了两个问题：第一，要说服很多人捐钱显然比说服几个人捐钱要困难得多，需要耗费大量的精力和资源。很多非营利组织的领导人把募集资金作为自己的首要任务，到处奔走、托钵化缘，以至于都没有时间去实践组织的真正使命，这显然是本末倒置了。而且，在募资竞争越来越激烈的情况下，非营利组织每争取一个新的捐赠者，都要付出巨大的成本，甚至为募捐投入的费用超过了所获得的捐赠资金。

第二，当托钵化缘的慈善机构多了，民众的同情心也变得逐渐疲乏了。这个世界上每天发生这么多灾难，对揪心的悲惨故事听多了，大家也就产生了免疫，变得无动于衷了。据估计，美国社区里每天都会有3~5批人上门去募捐，民众很难不产生抵触情绪。

对此，德鲁克深有体会。他作为慈善事业的热心支持者，曾多次亲自挨家挨户去敲门，笨嘴笨舌地说：“您知道有多少婴儿正在濒临死亡吗？请发发慈悲吧！”结果很多人对他说：“快告诉你您想要多少钱，我正在看电视呢。”接着给德鲁克2美元把他打发走。后来德鲁克得出教训：如果星期天下午正在热播职业足球赛，就不要去敲门募资。

面对这些募资难题，该怎么办呢？德鲁克给出的答案是，要学会管理你的捐赠者。现在，很多非营利组织把“基金募集”（fund raising）改称为“基金发展”（fund development），这不仅仅是称呼的改变，更是观念的改变。非营利组织已经意识到了，要把捐赠者从一次性的施舍人，变成组织的长期支持者，这就要求对捐赠者群体进行精细培育和管理。

德鲁克说，他所知道的管理捐赠群体最成功的案例，是他的工作单位所属的波莫纳学院。这所学院位于南加州地区，早在20世纪20年代，学院院长就意识到，南加州的人口会快速增长，学院也必须随之扩大。但是，经费从哪里来呢？学院院长亲自在当地创办了几家新企业，并亲自经营了好几年，直到企业开始赚钱。

然后，院长挑选了一个最优秀的毕业生，把企业全部移交给他，还给了他一万美元，对他说：“这些都是你的了，你去经营吧！如果成功了，这些都不必还，但你要记住我们的学院。”就这样，学院一直尽最大努力帮助毕业生们取得成功。20年之后，学院拥有了一个非常庞大的长期捐赠群体，每年能获得校友们的大量捐赠。

当然，这个例子比较特殊，毕业生和母校拥有天然的情感联系。一般的慈善机构又该如何与它的捐赠者建立起长期联系呢？尤其是考虑到，有的捐赠者是确实关心这个组织的使命和发展的，愿意与组织保持长期联系；而有的捐赠者只是迫于社会压力，或者仅仅是为了不被打扰而捐钱。

绝大多数的慈善机构对这两类捐赠者不加区分，一味地派人上门或寄募捐信狂轰乱炸。有一个叫做“微笑列车”的慈善机构却做了不一样的尝试。这是一家为兔唇儿童做免费手术的组织，他们在给陌生群体发出的募捐信中，附了一张回复卡，里面有三个选项：

选项A：这是我唯一的捐赠。请寄给我一张报税凭据，不要再找我募捐。

选项B：我希望微笑列车每年只给我寄两封信。请尊重我限制收信数量的意愿。

选项C：请照常给我寄信，让我知道微笑列车对唇裂、腭裂患者治疗的进展。

这看上去并不起眼的一个策略，却有立竿见影的效果：收到这种募捐信的人群，首次捐款的概率比以往高出了一倍，平均捐款额度也更多，总筹款金额比以往增多了将近50%。是因为绝大多数人想尽快摆脱骚扰，所以捐赠更多吗？并不是。实际情况是，只有三分之一的收信人选择了A，也就是“一次了结”，而大多数的捐赠者希望继续和微笑列车保持联系。

这种策略的成功之处在于，它改变了慈善机构与捐赠者之间的关系。对捐赠者而言，他不再是被迫捐钱，而是感觉自己掌握了主动权。特别是那些选择了继续保持联系的捐赠者，他们大概率会再次捐款，而且捐款金额也会不断增长。这在心理学上被叫做“承诺和一致”原理。

对慈善机构而言，回复信自动筛选出了那些希望“一次了结”的捐赠者，慈善机构就不必在这些人身上浪费时间，而把主要精力放在那些真正关心组织发展的捐赠者身上，着力把他们培养成长期的捐赠群体。方法包括：定期给他们寄送组织资料，邀请他们参加各种活动，呈递年度报告，向他们说明你计划用他们的钱做什么事情，这些钱发挥了什么效果，等等。经验表明，及时反馈能够让捐赠者更理解组织的事业，也更愿意付出更多的支持。

在长期捐赠群体中，还有一类特殊的人，就是非营利组织的董事会成员，这也是非营利组织的第三类利益相关者。非营利组织的董事都是外部的成功人士，他们本身是慷慨的捐赠者，同时也积极利用自己的能量为组织募集资金。而且，很多董事是社会名流，起着对外宣传组织的形象代言人作用。他们本身还具有法律、商业、管理等专业技能，是非营利组织不用付费的高级顾问。

董事们这么厉害，肯定每个非营利组织都在积极建设自己的董事会吧？让人大跌眼镜的是，实际情况却不是这样。很多非营利组织的CEO尽量减少与董事会的联系，最好什么也别让董事会知制度化道。为什么呢？因为他们认为那些挑剔的董事们总是对组织的工作指手画脚，有时候甚至阻碍变革。所以，董事会越一定程度弱越好。

德鲁克指出，这是一种错误的倾向。一个强大的董事会可以帮助组织更好地发展，而一个弱董事会不利于组织取得绩效。这些成功人士既然把时间和金钱捐给了组织，那肯定会对这个组织的工作提出高要求。那么，CEO要怎样处理董事们“干涉内政”的问题呢？

其实，CEO应该反思自己的工作思路。很多CEO往往是先做完了决策，然后再来向董事会“推销”你的决策，这样大概率是会遭到董事们的反对的。这方面要向日本人学习。日本人在做决策之前，会不厌其烦地咨询每个组织成员的意见，尤其是重要成员和具体实施决策的成员，再根据不同的意见来综合做决策。这样一来，虽然决策的过程很慢，但决策一旦做出，组织的所有成员都能理解，CEO就不用再花时间去“推销”你的决策了。

举个例子。德鲁克就在一家博物馆担任董事，董事们因为对博物馆的经营理念不同而激烈争吵。一派认为应该新建场馆，走面向公众的大型博物馆路线，而另一派认为应该走“少而精”的精品收藏路线。这看起来是不可调和的“路线之争”，但讨论到最后大家发现，其实没必要上纲上线，他们真正要解决的，是下一笔资金要怎么使用才能产生最大效益的问题。这样一来，最后无论怎么决策，大家都能够理解了。

好，以上就是非营利组织需要解决的第二个难题，管理好利益相关者群体。对志愿者，要高标准、严要求，促进他们的快速成长；对捐赠者，要以发展的眼光，致力于培养长期的捐赠群体；要建立一个强大的董事会，充分发挥董事们的能量来促进组织发展。

总结

关于德鲁克说的如何管理非营利组织，我们就介绍到这里，下面简单回顾一下。

非营利组织需要解决的第一个难题，是把崇高的使命变成具体可执行的目标。组织使命最好能直观清晰，对当下的行动具有指导意义。在制定具体目标时要注意三点，就是要有可见的成果，目标要与使命相一致，要不断寻找新的机会、主动变革。

非营利组织需要解决的第二个难题，是管理好利益相关者群体。对志愿者，要高标准、严要求，促进他们的快速成长；对捐赠者是指，要以发展的眼光，致力于培养长期的捐赠群体；要建立一个强大的董事会，充分发挥董事们的能量来促进组织发展。

这本书虽然讲的是非营利组织的管理，但其实也值得企业管理者学习借鉴。传统企业中严格的层级制正在消失，薪酬也并不是员工选择一家公司的最重要理由。这时候，企业更需要向非营利组织学习，以使命为核心来驱动组织前进。​​​