保险代理人转正是什么意思(保险代理人又叫什么)

保险代理人，骗不骗人呢？其实，这并不是客户言语中，真正意义上违法的骗子，而是客户感受到了又叫不实在、不诚信、不靠谱、不稳定。动不动离职不干了，动不动一年不见踪影，动不动又出现要求加保了，动不动带着“好消息”上门了，等等这一切，怎能不让客户厌恶？词穷之余，只能用“你在骗人”来概括了。

那么，保险代理人应当怎么为自己设立职业目标，改观客户代理人对你这个代理人的评价呢？要真正实现以下七大里程碑。

职业生涯七大里程碑

1、转正（入行）

入司不等于入行。躬身入局，对公司，对自己都是一种试探。

曾国藩讲过一个故事，说农村里，有个人出门，看到在一条很窄的田埂上，有两人顶上了，谁也不让谁，谁也过不去。为什么不让呢？因为俩人都挑着很沉的担子，路太窄了，谁要让，谁就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。

你作为一个旁观者，想上去劝，咋劝呢？

你说，这位年纪大，你下去，让他先过。他会说，凭啥。

你代理人说，这位身上的担子重，你下去，让他先过。他还会说，凭啥。

你看，这不就顶死了吗？

那在曾国藩的故事里，这个旁观者是怎么做的呢？

他走上前去说，来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？

你看，只要你的身份稍稍转换一点，从一个旁观者，变成一个置身其中的人，把自己放进去，是不是一个看似无解的事，就有了答案？

曾国藩管这种方法叫：躬身入局，卑以自牧。把自己放入当局之中，自己亲身体会才能把事情做好转正，即使处于卑微的位置，也要谦虚自我约束，不能放纵自己。

站在行业外，看不透行业内的真相，也无法判断对这个行业的各种舆论，道听途说是会误导自己的。然而，有很多人是入司不入行，那没用，相当于还是旁观。只是站在圈内旁观，并没有做到躬身入局——看保险代理人的工作模式不如亲自实践。而验证实践结果就是通过转正或者一定指标的保费来衡量，也会多了很多感受和真实的判断。通常情况下，转正的标准都比较低，对于自己肯定不算是“损失”，对于公司也没有耽误多少的“管理成本”。而躬身入局才是沉浸式体验。对于“发现自己并不适合这个行业，不适合这样工作模式的人”来说，退出成本其实很低，每家保险公司都有比较通畅的退出机制。但是退出机制较为通畅，也有一个弊端就是让入局的人变得可能草率，就像没有门槛一样。很多主管在增员的时候对行业前景描述、工作性质等几乎都不谈。当然，很自然，新人也就抱着“那就看看呗”的态度来的，这不叫躬身入局，这叫视察工作，是评价、审视、监督的姿态。新人抱着胸，以高不可攀的姿态，参加新人培训班会是什么样的结果呢？

增员到这样的新人，对于公司和师傅而言保险，都是非常危险的——这才是“请神容易，送神难”。

从“转正”这个里程碑来看，就是进入下一步培养计划前，离开或者留下的一个分水岭。所以，为了争取让其留下来，那我们是不是应该在转正之前就做好足够的筛选和动员工作？等到达分水岭再去做弥补已经太晚了。因为有些公司从这一步开始就从未及格过，但却匆匆忙忙，疯狂跳跃到下一步。结果就又叫不用讲了。所以，做好意思了“转正”，第一阶梯里程碑才算是完成了。

2、当小主管（向管理者转变）

从“独行天下”转向“小团队管理”。这一阶段基本上还称不上有太多的管理，更多的是一种带动和表率。

“挣那点管理津贴还不如自己做单来的快”，这是第一类主管型精英当时的感受。比起团队销售的瓶颈，个人销售瓶颈出现得将会更早。目前绝大多数销售精英都愿意成为主管型的精英，一年随随便便增三两个人，随时补充点人力，维持一个最低的管理职级。

他们是这么想的：成为一名小主管，可以自提个人佣金作为另一块收入，这是《基本法》赋予他们的权利。但实际上他们是借主管这个“躯壳”去获得更高意思的收入，而在管理上其实并没有投入什么精力。所以，这样的主管型精英，不太可能成为大主管的榜样。

第二类小主管，他们感受到了来自销售的持续压力，组建小团队只是分解压力的一个手段，获得一部分管理收入，以用来弥补个人持续销售带来的收入波动。

这两类小主管，在收入上不是一个档次，但是他们在意识形态上，是一样的——主管只是一个身份，绝不是他们从业的一个里程碑。

第三类什么小主管，成为主管是他在意识形态当中里程碑式的一个升级，因为他们懂得了保险营销的发展壮大，最大的魅力和前景来自于复制。最高效的保险大爱也来自于高效的传播。而这一切仅靠个人是绝对做不到的，也做不久的，这一类人心无旁骛。在成为主管的初级阶段，个人销售收入在平均线上来回波动，而投入了更多的精力在管理上，可能多次动摇自己的主管之路，每天心心念念的都是能够增到一些孙悟空式的人物，让自己快速轻松下来，而常常事与愿违。在冷静过后，他们才发现：寿险营销不是西天取经，三个孙悟空难找，找三个沙和尚却相对容易。他们确立了“增普通人，创伟大团队”的目标，在这个阶段当中虽走过弯路，但这是一个小主管认清形势的必经阶段。经历过上述这一切，第三类小主管，便达成了第二阶段的里是什么程碑。

3、成为中型主管

进阶到这一阶段，才“基本上”是在行业内能够定着。不论个人业绩如何，但收入能够保持在一个相对稳定的水平。已经从表率阶段进入到了管理阶段，这个时候就要学习真正的团队管理的方法和理念了。

很多人还在延用管理三五人团队的方法和去转正管理十人以上团队。单从团队关系上看，就有多重关系需要处理和协调。比如：平级关系、上下级关系、辅导关系、所辖关系、育成关系等工作关系。个人做业务只需要激励自己，与自己相处；管理三人团队就需要处理六种关系；而管理十人团队，面对的就是更加复杂的关系维度。你需要有人与你一起管理团队，而不能“以一对十”，把自己累不死也得烦死。很多团队就是在三人与十人之间徘徊多年之后反复是什么晋级、降级，最终离开了这个行业。管理十人以上团队应有三个层级，也就是说中型主管下面至少有两位是小主管。这既是在为后期培养主管储备人选，也是在分解大中型主管的管理压力。虽然很多人愿意建议直接增员10人，这样从短期看，直接管理利益较高，但从实操结果来看，如果从没有培养二级主管的想法，甚至打压直推中的业务高手做团队，会直接导致团队坍塌。狭隘的心态、缺乏团队规划的寿险营销是无法培养起来大团队的。从多年的营销实践来看，直到大主管下边拥有了直管的三个小主管，并且把团队制胜的理念植入他们的时候，才算获得相对稳定的团队收入。经历了这一步，才算成功达成了第三个里程碑。

4、成为大主管

团队架构搭建不像画图纸那样，画成什么样子就会搭建成什么样子，总会出现这样那样的团队问题。

比如：看好的种子选手第一轮就被淘汰爆冷；保险团队关什么系出现裂痕；认为公司处理事情不公；客户开发不利，佣金波动度大，难于破局；团队内部竞争导致自我怀疑；持续受到外界不利消息影响；客户理赔速度迟缓等等。因材施教，更是营销团队应当去遵循的培育原则——虽然每家公司都有制式化的培育体系，但是所有的团队成员从一开始就不是一个模子里造出来的，他们拥有不同的背景，不可能同步打造成为一个模样。成人教育的特点就是重复与内化。在每个人身上投入的精力一定是不同的，每个人在达成各自的里程碑，所消耗的成本也是不同的。搭建成为大主管、中型主管、小主管、基层团队的金字塔型的架构才算是稳定。在这个大金字塔里，每一个人都有机会成为一个小金字塔。真正的大团队就此诞生，其有效人力一般在20人以上，才不至于几个人感冒就全家卧床。做到这一步，就算达成了第四个里程碑。