软件公司经营范围弊端(软件公司的优势和劣势)

财务共享服务公司，承担了集团或企业内部大多数分子公司、分支机构的财务基础业务，将石化内不同地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，保证会计记录和报告的规范、结构统一，解决企业财务效率低下、建设重复投入、提升业务能力与加强业财融合等方面具有独到之处。日常运营过程中，所有的相同业务需要有相同的业务流程来规范，既要满足高效统一的标准，也要满足各独立业务单元的需要，这就对共享服务具体化运营设计提出了更严格的要求。基于此，以中石化财务共享服务公司为研究课题，深入剖析企业上线财务共享后的管理运营及其效果，并针对现阶段具体化运营所出现的问题提出优化建议。

1中石化财务共享公司现状

中石化财务共享公司初步完成了业务全覆盖的板块级标准化处理模板及流程图，同时充分考虑业务实践与流程线条的内在匹配关系，研究制定了流程优化总体及专题方案。

但是所服务企业内目前还普遍存在着很多标准化程度高且业务量大的重复性业务；在一个月结周期或者特定的时间周期内，业务量不均衡分布甚至差异巨大的不和均衡业务；企业个性化需求、标准化实施和系统落地周期长。且目前以及与财务运营优化相匹配的公司机构调整滞后等因素，导致需要在第一时间处理且不影响后续处理流程的及时性业务；在两项流程操作之间需要较长的等待时间且时间不确定，同时占用较多的计算机终端资源的等待型业务；系统间需要进行数据传递，逻辑比较复杂且需要保证正确性的数据搬运业务。很大程度上制约了财务共享提质增效作用的充分发挥，业务标准化、流程优化的积极作用还未能充分发挥出来。通过分析解剖公司业务运营现状，财务共享业务标准化、业务流程优化在以下几个方面的问题。

2共享运营业务标准化方面

2.1标准化成果尚未落地，成果亟待验证

中石化财务共享公司已基本完成分业务建档、标准业务模板制定工作，但目前标准化成果与系统融合度较低。一是业务标准化模板在智能辅助等系统中未实现全面部署，但未考虑到增加RPA等自动化、智能化项目实施等工作。二是自动获取核算文本字段、辅助生成及审核凭证相关功能的验证工作仍处于初步试点阶段，效果难以显现。三是业务处理界面与标准化模板、流程图、相关知识库及会计手册内容的实时链接工作尚处在方法论设计阶段。四是业务标准化提报精细度仍需进一步提高，特别在业务准确性、附件完整性、补单及时性等方面需要尽快完成标准化整改工作，优势同时要结合验证工作细化完善非标准化业务。五是标准化应用范围不广，一方面财务共享公司承接同一板块下不同企业业务范围和操作标准尚未完全统一；另一方面共享端与企业端的沟通协调，推动标准化成果的全面应用亟待加强。

2.2业务板块经营业务范围及核算要求难以趋同

共享服务公司对中石化HB公司的全面业务进行摸底，进行业务差异分析，其中个性化需求25项，包括：行项目文本有特殊要求、辅助核算复杂无法统一、管理需求和系统需求等。在推进标准化、促使系统落地、助推企业财务转型的场景化提报项目过程中，受预算、习惯等多重因素影响，企业端呈现出复杂多样的个性化核算要求。虽然共享端大量投入，但企业核算差异化需求在短期劣势内确实还难以完全消除，难以取得立竿见影的效果。这不仅会增加共享端业务处理人员工作量与难度，还会增加与企业沟通的成本。同时在核算质量难以保证的情况下，企业用户体验也会大打折扣。

2.3现行核算标准未涵盖部分业务或核算方式不明确，需要加以完善

一是会计手册及规范需进一步细化。一方面会计手册需要针对系统应用、流程设置等实际情况，明确规范共享端业务处理。另一方面业务操作规范本身具有局限性，业务不完整、特殊业务尚未全部在操作规范中给予明确，如融资租赁方式下的合同能源与合同环境管理业务、光伏发电业务、房屋补贴回退业务等。

二是多角度全方位展现需进一步加强。HB公司上线财务共享后，企业会计核算、财务管理方面的不规范问题，大部分得到了落实整改，但仍有部分难点问题没有真正解决。其一、问题反馈缺乏统一性、整体性，其二、业务操作规范不够立体性、综合性。其三、沟通展示上缺乏实时性、系统性。

三是多方参与长效工作机制需进一步建立。一方面目前企业重点费用项目管控还依赖于集团总部的专项检查或统计，缺乏长期有效、更加全面的优势管控。集团总部不能实现对重点费用、重点流程的实时管控，难以及时将基层反馈问题的解决方案传递给每个核算人员。另一方面企业端参与度不强，对于共享端梳理出来的问题认可度还不够高，共享端耗费大量时间汇总、整理出来的问题传递效率较低。最后企业端各级领导对于共享运营过程中发现的问题是否已经得到解决、是否有新问题发生不能实时掌控。

3共享业务流程优化方面

3.1机构设置与业务流程匹配程度不高

应集团公司要求，共享服务公司以“提高运营质量及效率”为工作重心，履行好为公司战略决策提供财务数据支撑的职责。财务共享在推广初期，为了顺利推广境内企业的全面上线，按照会计核算业务类型细分组织及岗位，这种设置对基层岗位人员的全流程知识要求和学习压力相对较小，有效解决了新进人员专业能力不足的难题。

但进入优化提升期以来，现有组织架构对持续提升运营质量效率、提高人员服务能力，带来的负面影响日益凸显。目前共享公司和石化盈科职责划分不够细致，企业用户在系统使用过程中无法区分是共享的职责还是盈科职责。目前共享公司和企业均是系统的使用者，而石化盈科则承担着系统的运行和维护。但是当出现系统操作问题时，特别是非经常性业务发生时，按照集团公司机构设置，需要多个部门配合完成，企业用户很难联系上对应的系统顾问。一是企业端财务人员并没有大量减少，主要原因是财务基础工作过多，比如报销管理、单据整理、资产现场管理等基础工作都不可能在共享公司完成。但是，企业原本更“高级”的管理职能已经全部丧失了。企业端财务机构已经很难成为影响决策的机构。二是存在企业端业务重复提报、共享端跨部门处理、部门间职责分工交叉的现象，不仅加长了业务处理链条，还增加了企业与共享、共享部门与部门的沟通成本，降低了共享服务效率。三是助力企业财务转型的硬招不够，还不能真正将企业财务人员从会计核算中解放出来。四是与业务流程相关的一系列管理制度，在规范性、统一性和公开性方面尚存不足，未能适应财务共享服务体系建设的不同阶段。五是公司治理体系尚不完善，内部管理关系、机构设置、职责定位、运行机制需要进一步理顺，各级部门运转协调需要进一步磨合、管理效能仍需进一步提升。

3.2企业和共享的融合程度不够

自共享服务成立以来，离不开各系统顾问和业务顾问的大力支持，虽然实现了月结和年结按时完成，但是目前仍然存在部分人员不能有效配合，或者不能有效提高与共享模式相适应的服务水平。例如月结期间任务紧、系统压力大，共享人员不可避免加班较晚，虽然按照业务板块、公司代码配置了相对应的顾问，但是一方面顾问工作时间和休息时间出现矛盾，另一方面顾问的业务水平也参差不齐，这种情况下顾问就不能够及时提供支持。与此同时，现下多个系统提报入口、过于专业的财务语言描述界面，繁杂、冗余的填报事项等问题给企业提报使用者带来的困扰。一是由于共享内部业务职责的硬性划分，软件公司从共享内部割裂了企业原本相对完整的业务管理链条，企业的“归口管经营范围理”变成了共享的“多口处理”。二是由于共享特有的规模化业务处理模式，在业务标准把握、审核审批要求、附件格式规范、账务字段设置等方面受个人的业务能力、理解程度、甚至个人情绪等方面影响，标准和规范的业务处理执行中容易存在个体因素差异，缺乏精细化的数据判断、审核能力及财务经验。

3.3业务岗位流转过多，流程较为繁杂

共享公司和企业是业务合作伙伴关系，通过协商签订了服务水平协议。理论上共享公司与企业人员“人人有责“，而实际上出现问题时共享人员与企业人员常常互相推诿，出现 “人人不负责”现象，导致扯皮和推卸责任。企业之间、企业与共享之间交互频繁，流程复杂，整体的企业提交、审核、确认、共享制证的流程效率低下，需要大力优化。一是相关审批流程倒置，交易平台双方挂账后，必须做账，否则影响关账，现在是共享先做账，待审批结束后再补提FQ。二是关联交易的仲裁流程不顺畅，无人管理。三是现有基于会计科目的提报流程对企业业务提报人员要求较高，提报人员对共享内部分工不明确，导致提报业务部错误时有发生，取消财务初审后，单据审批流并没有合理简化，协同单据中附件不规范、预算不足等占比达到50%,严重影响核算效率。

如投资类采购业务流程涉及企业业务端、企业财务端、共享档案部、共享应付部、共享资金部、共享资产部6个部门，经过企业投资计划岗、订单创建岗、工程弊端验收岗、企业财务岗、共享档案签收岗、扫描质检岗、OCR识别岗、应付派工岗、应付核算岗、应付审核岗、资金派工岗、资金支付岗、资金审核岗、资产转资岗、折旧计提岗15个岗位流转完成，同时需企业财务人员提交挂账及付款、转资三个申请，流程较为繁杂，附件寄送安全性、及时性，账务处理准确性、时效性均不能完全保证。

3.4共享与企业流程优化缺乏同步性

目前更多的是从共享端出发来思考问题，共享端应如何优化流程，未站在企业角度思考如何优化企业端流程。由于共享难以深入了解企业端业务，对于企业业务端的流程变化知之甚少。共享实施前，“业财”之间表面上还较融洽，企业注重的是价值最大化，往往业务部门会突破财务限制而达到目标。共享上线后，财务管控与业务之间的问题逐渐浮出水面。一部分来自于，共享现行业务流程与业务契合度不高，共享端对于企业端的项目管理、经营分析、预算测算并不了解。在不了解业务流程时，对于企业端的业务只能单纯的从表面来判断理解，捕获不到背后的业务信息，难以提高共享端服务水平以及企业对共享的认可度。另一部分来自于，企业及共享双方流程优化未同步，缺乏对企业端业务深入了解，未从源头优化企业端流程，流程优化上存在一定盲区，理解上存在片面性，难以融合、完善共享流程。以销售部门因市场竞争激烈，频繁开展的各类优惠促销业务举例，如果不了解其活动开展方案、优惠核算方式、资金回笼形式，就难以清除不必要的流程、简化复杂流程。

4财务共享具体化运营优化建议

4.1共享具体化运营转型

财务共享服务具体化运营核心之一就是标准流程共享，成熟的财务共享服务中心应该是把所有财务涉及的环节全部都纳入财务共享服务中心里。而标准化流能够有效提高企业资源合理配置程度。在管理制度化、制度流程化、流程系统化的过程中，流程和系统紧密的结合在了一起，完成标准流程落地。同时在财务共享服务中心具体化运营过程中，需要对财务共享服务流程进行根本性的再思考和彻底性再设计，避免传统流程给企业端带来的弊端，帮助企业端规避其在竞争环境中暴露的劣势，从而更好的提供服务，提高核心竞争力。

4.2共享新服务模式升级

4.2.1建立客户差异化服务模式

根据集团公司各业务板块情况和特点，在普遍提供基本共享服务的基础上，针对不同板块、不同公司代码的不同特点和需求，根据其共享服务情况，为企业端提供量身定制的个性化服务，提供具有可行性的、外延的差异化服务，从而解决方案式服务和跨区域无差异服务。

4.2.2健全共享模式下的财务监督和风险控制体系

充分发挥财务共享反映监督报告职能，预测及量化财务风险，制定正确的共享服务运营策略及财务监督方式。一方面，财务共享模式下，共享服务公司是集团公司财务监督的主要部门，共享服务公司应充分考虑具体化运营过程中各种可能遇到的企业财务风险因素、企业财务运营风险产生的可能性以及各个风险因素之间的联动性，建立健全专家服务中心，计算及分析风险对预期带来的影响，发挥财务监督职能。另一方面，建立风险监控体系，有效监督及控制风险。财务共享公司软件公司需要通过对企业端相关的产业政策、市场状况等信息的收集分析，结合企业本身的资产和经营状况等，设立科学、系统、敏感的风险预警指标，使用有效的风险技术和工具，建立风险监控及预警体系。

4.2.3优化客户服务管理平台

发挥客户服务平台（CRM）作用，建设人性化、智能化、一体化的客户服务平台。完善共享公司业务运营管理指标考评体系，落实业务运营情况反馈报告制度和，定期向企业端推送经营范围“财务月度服务报告”。包括对当前期间的共享业务处理水平，共享服务处理水平，共享服务交付量，外协、退单及待补单情况及投诉与纠纷、客户回访问题等，有效提升业务处理质量效率和服务客户能力水平，强化共享运营管控。

4.3企业端优化人才培养机制

一方面企业端通过实施全方位、多层次、适应性培训培养计划，新进财务人员能够先到共享中心进行一段时间的实习和培训，实习培训完再输送到企业的财务岗位上，实现财务人员专业素质及能力水平大幅度提升，企业和共享业务“对口管理”。同时通过共享的的岗位职业培训能够最大限度的加强企业和共享的交流，促进双方财务人员职业技能和基础管理能力的提升，加强企业与共享双方对关键领域、高端运营等管理需求的紧密度，强化共享与企业流程优化同步性。另一方面企业端应重视财务信息系统KeyUser的作用，KeyUser不仅仅是财务系统高级操作人员，也是企业端和共享端最紧密联系人。其一，需要KeyUser分析反馈共享服务运营效果，提升共享服务认知的深度和广度。其二，需要KeyUser能够掌控企业所有业务，涵盖经营、IT、法务、谈判等专业知识。其三，需要KeyUser从公司战略高度配合财务共享公司，能够对企业今后的发展方向及财务战略、财务计划和预算等能够提出具体的意见和建议。

4.4同步优化运营流程

要对共享端和企业端的职责进行明确的界定，首先都要对责权进行界定，对该业务的责任和权力有一个明确的认知。该企业端做的就企业端做，该合作的就要合作，要积极消除操作层面上的差异，企业端的流程和关键节点也由双方共同探讨决定，在实践中进行不断的验证和修改，再对统一完善的审批制度进行推广复制。特别针对集团内类似HB公司项目投资较多的企业，开展端到端全流程优化改造升级、端到端流程标准化实施，完成与FSSFSOCRMERS等财务共享系统功能优化提升，完成与全流程管理相匹配的系统功能优化提升。一是企业端财务部门可以将项目Scope（范围），Cost（成本），Scheduling（进度）通过建立相对稳定的业务专业化机构以及相对成熟的基于流程的企业业务管理模式和流程负责人机制，建成业务可视中央控制室，对共享财务业务自动化全流程实时监控管理，有效提高企业内部业务运营效率。二是共享端业务情景化项目优化、简化企业端交互提报界面、简化业务岗位流转，统一不同板块下、不同利润中心下企业业务范围和操作标准的统一，有效减少企业端提报工作量以及企业与共享间的重复沟通。三是通过有针对性地开展财务共享服务运营平台系统功能优化提升，大幅提高信息系统平台的稳定性、易用性，有效解决用户集中反映的系统应用体验问题。四是应用语音识别、图像识别、智能会计引擎以及基于劣势自然语言的流程智能化技术，建立共享和企业业务交互平台，支持各类维度的信息查询，实现企业和共享实现移动化处理流程、业务的线上移动化处理方式，打造从业务端到共享端再流转到企业的闭环系统智能化，提升共享公司具体化运营成果。

4.5推进智能辅助RPA的建设和应用

RPA作为一套依靠固定脚本执行命令的外挂计算机应用程序，可应用于财务共享平台中，针对财务业务内容和流程特点，以自动化代替人工执行大批量、可重复性的操作任务，在释放人力、提升质量和效率、防范风险以及创造价值方面，有着明显的优势。从而优化财务流程，提高自动化处理率和准确性，使共享资源分配在更多的增值业务上，提升共享的服务能力和质量，促进企业财务转型。

端到端服务：企业提出RPA应用需求，共享服务公司组建项目团弊端队实施项目全过程服务，打造“交钥匙工程”，并提供日常的机器人调度管理和运维服务。

定制开发：共享服务公司提供RPA应用需求的定制化开发服务，机器人上线运行后的日常调度和监控由企业自主管理。

5结语