2021年2月19日，中央全面深化改革委员会第十八次会议审议通过了《关于推动公立医院高质量发展的意见》。《意见》指出，这次抗击新冠肺炎疫情，公立医院承担了最紧急、最危险、最艰苦的医疗救治工作，发挥了主力军作用。推动公立医院高质量发展，要坚持以人民健康为中心，坚持基本医疗卫生事业公益性，坚持医防融合、平急结合、中西医并重，以健全现代医院管理制度为目标，强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新，加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局，为更好提供优质高效医疗卫生服务、防范化解重大疫情和突发公共卫生风险、建设健康中国提供有力支撑。
现行的医院管理工具中，绩效管理是医院运营管理的关键，是推进医院战略实施、促进医院发展的有力手段，同时医院的绩效工资涉及到医院每个员工的利益。绩效作为医院的指挥棒，院长如何做到指哪打哪，既要保证上级主管部门对医院国考的要求，又要起到激励职工以达到推进医院发展的目的，确实是一个难题，加之现行绩效方法的导向性不够，究其原因，既有来自宏观大环境的问题，也有医院内部自身管理不足的问题，更有认识问题。 2021年是改革的关键一年，也是医院面临挑战最大的时间节点。
一、医院竞争异常激烈，市场被瓜分
首先我们来看一组数据：表1 2019年11月底和2020年11月底全国医疗卫生机构数量对比
从表1来看，若与10年前的全国医疗卫生机构数量对比，则增加10000 医院，显示医院之间竞争异常激烈。
二、新冠疫情影响巨大，业务量全面下降
表2 2019年1-2月和2020年1-2月业务量对比
从表2来看，无论三级、二级、一级医院，还是公立、民营医院，诊疗人次和出院人数均呈现大幅度下降，医院营收影响巨大。
三、DRGs/DIP医保付费改革，短中长期收入来源全面受限
DRGs医保付费制度已在部分省市开始实施，按照病种预算包干，多开检查、多用药、多用耗材，都成为医院的成本。医保有了病种的“买价”，作为医疗服务提供方医院需要了解DRG病种到底“卖价”多少才合理，急需清楚看病的病种成本是多少，才能“讨价还价”，所以最大的冲击有二，一是全面降低医院成本，一是算清病种成本。
四、改变传统运营管理，呼唤新的运营模式
如此看来，在内外环境的影响下，加强医疗服务行为正确引导，强化药品成本占比、耗材成本占比管控，通过认真分析DRG病种医保预付费、病种医疗收费、DRG实际结算费用、病种成本费用的比较评价分析，加绩效考核向成本管控要效益实为重中之重。 由此，要求医院提升运营管理水平或改变运营模式以适应各种挑战，但医院传统管理的痛点主要表现在以下几方面： 第一：传统方式有能力的医生都在一个科室，协作不张，若实施“主诊医师负责制”，该如何核算成本？ 第二：传统方式医护不分家，实行护理垂直管理新体系，该如何核算成本？ 第三：传统方式病床属于科室，有的住不满，有的住不下，实施“全院一张床”，打破住院资源瓶颈，该如何核算成本？ 第四：传统方式门诊属于临床科室，有的诊间效率高，有的效率低，实施“动态诊室管理”，打破门诊资源瓶颈，该如何核算成本？ （一）改变传统HRP观 鉴于以上大环境的实际情况和医院面临的问题，我们的院长如何指挥医院度过难关，冲破瓶颈？由于在现行医院的管理过程中，院长应用的管理工具过于陈旧，有些管理系统还对院长的领先思维还有所掣肘，例如HRP（Hospital Resource Planning），院长的参与度不高，究其原因：一是HRP的功能不完善是，概念高于功能；其次，数据不准确，不真实，无法提供符合院长决策的依据，经常是眼高手低，理论天花乱坠，应用则一塌糊涂。 （二）摸清成本规律，夯实数据基础，实施责任中心制度 改变传统“四类三级”的成本核算方法，以责任中心来区分科室，实施主诊医师负责制、护理垂直管理、全院床位统一调配、动态诊室管理新模式，有力地核算最小单元的运营活动损益，提高管理效率，真正助力科室盈亏决策。 医疗服务项目成本核算以完全成本法、制造成本法、变动成本法核算科室、医院医疗服务项目成本，辨析盈亏项目，以利于成本控制、定价决策。 DRGs/DIP病种成本核算以完全成本法、制造成本法核算科室、医院医疗服务项目成本后，采用分批法
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