“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，那么当5家控股公司共同抱团一家主体，能否让国美重回巅峰呢？

日前，国美零售发布公告，宣布其与控股股东全资拥有的国美管理有限控股公司（简称“国美管理”）订立了框架协议，将向国美管理的五家附属公司，即国美家、共享共建、打扮家、安迅物流及国美窖藏提供管理服务，服务期自2022年1月1起日至2024年12月31日止，为期三年。

公国美告发布后，国美零售股价一路高涨8.14%，报价0.93港元，但随后发生回落，截至12日收上市公司盘，股价报收0.集团87港元，涨幅为1.16%。国美高层预计，相关股权的注入有望带来千亿元估值的增量。

“家生活”第二阶段推进，整合求平台化转型

在国美眼中，国美零售对于5家公司的代管，是为了提高业务协同、产业整合的重要一步，推进了国美零售平台化的战略部署进程。国美零售CFO方巍在全球投资人会议上指出，此次交易方案是为了进一步推进“家生活”战略第二阶段的实施落地，使国美在战略上形成闭环生态，打造全链路、全模式和全零售发展。

早在2017年11月，国美“家生活”首次被提出。国美控股集团CEO杜鹃正式宣布国美将进入“家生活”战略周期，深化从单一电器经营为主扩展到围绕“家生活”的产品 服务整体解决方案提供商的转型。

从今年8月开始，随着疫情影响逐渐减小，国美业绩开始回暖，国美“家生活”战略也开始进入第二阶段，而对于第二阶段的目标，国美零售总裁王俊洲曾表示，将“聚焦本地零售，打造一个以用户思维、平台思维和科技思维为导向的新国美”。

之所以国美零售选择代管5家公司，推进平台化部署，在一定程度上，也与国美现今的营收结构有着莫大关系。

财报显全资示，国美零售2021年上半年营收260.4亿元，相较于去年同期190.75亿元，同比上升36.51%。然而，国美零售主要营收来源于线下，集团1888间可比门店共实现销售收入约221.50亿元，占国美零售总营收的85.06%，比2020年同期的165.23亿元增加34.06%。此外，来自安装、延保、租赁、电讯服务、在线平台服务佣金共2.46亿元。

相比之下，国美零售线上收入则相对羸弱，今年上半年，国美推出“真快乐”APP，但真快乐为国美带来的实际营收并没能体现在财报之中。财报仅提到了国美零上市公司售通过娱乐化、赛事化营销，完成约75000场直播，触达超过3800万用户，通过社群分享实现的销售订单量及销售金额同比增长近2倍。

从子公司目前国美零售超8成营收来自线下的现状而言，线上市场的布局更像集团是其对于渠道能力的补足，而能否成为新的中流砥柱仍然充满了不确定性，而随着今年7月有传闻国美零售副旗下总裁、国美在线公司CEO向海龙已处于“脱离工作”的“挂职”状态，让国美线上业务的发展状况更加扑朔迷离。因此，推动平台化，与更多伙伴推动国美零售主张的“共享零售”战略，成为了国美短期内发展的重要路径。

此次签约的5家公司，国美家主要提供区域范围1-8公里内子公司社区家庭客群，提供线下展示场景，共享共建和安迅物流则分别为商户提供数字化转型能力以及物流仓储能力，打旗下扮家及国美窖藏则主要用以拓展家装、酒业两大市场，更为丰富的平台化能力，能为国美零售的商户提供更多的业务触点。

各自为战难为继，抱团取暖求出路

对于国美零售，代管5家公司不仅是为了形成一个真正全链条、闭环式的零售 家服务生态，同时也是为了实现优全资化成本的“战略收缩”，国美以实现真正的良性循环。

在速途网看来，国美零售选择统一代管的道路，虽然能够提升各个公司之间的整合协调能力，以实现预的期的平台化发展。然而，当以国美零售为唯一入口时，势必会造成体系内部的重叠、冗余，短期内或将迎来公司之间部门与人员的整合、优化。

另一方面，加强平台化属性，有利于各个公司之间共享商户资源，在共同服务商户带来更多价值的同时，也通过业务整合的方式提升商户黏性，挖掘合作之中的长期价值。

那么，国美是否真的就“铁了心”选择战略收缩？从官方的回应来看，也不尽然。

众所周知，分拆优势项目，成立独立公司，寻求独立融资上市的道路，成为了当下不少企业快速壮大业务线的首选方案。其前提在于这些业务需要有较好的市场前景，能够得到资本市场青睐，乘上资本的力量，实现市场规模的快速扩张。

可见，在黄光裕眼中，能够称得上门面资产的，仍然是国美起家的电器供应链业务。而被代管的5家公司，在多年独立运作之后，终未能“独当一面”，迎来资本垂青，的踏上上市的道路，如今只能选择“抱团取暖”，通过平台化运营，将业务资源进行共享，并深度挖掘商业模式。