从产品形态的3个层面看各个产品有什么异同。
1. 产品规划
硬件不同与软件，从设计到上市链条较长，主要经历evt、dvt、pvt这3个阶段。在早期的产品设计evt阶段，PMM最好及时介入，包含id设计app设计初期，同产品经理共同研究产品功能，健康做产品规划，但并不是说承担产品经理的职责去使用软件设计开发产品，而是要从市场需求的专业角度健康管理去提供“用户需求“和“改进建议”，PMM本身就要求具备产品sense，懂产品，懂市场，优秀者还能使用产品设计软件实操。
PMM应该收集目标用户需求和竞品动态，输出可参考性建议，给到产品经理，安排好参加产品和设计需求评审会的节奏。获取第一手产品的技术资料，掌握了原厂语言。对后期产品价值提炼有很大帮助。
2. 市场洞察
冥想行为不算是大众普惠需求，是小众群体的爱好。在国内还是发展期，对市场而言，有很大的成长空间，对PMM而言，也有很多的学习探索机会。
可以通过4方面展开：
- 平台：收集整理线上平台报道或文章，包含微信、知乎、小红书、抖音、36氪、虎嗅等；
- 官方：关注和查看友商的公众号、官网、app端，获取行业和产品信息，比如新闻、产品手册等；
- 报告：搜集知名报告网站，查阅汇整行业产品内容，比如洞见研报、爱分析等；
- 线下：生活实践，走访行业产品落地场景，参加体验公司冥想活动，积累行业和活动经验；
3. 价值提炼
USP即产品的独特销售主张，通常理解为价值或卖点。通过提炼 USP，可以找到激发用户购买欲望的那个点，触发用户下单。
冥想头环价值提炼的要类别求：
- 要一招致命，打通用户认知。
- 独特，明显区别于竞品。
- 必须着眼于客户或用户视角或关键应用场景健康管理。
- 感染力、说服力、带入力、强有力。要力力击心。
冥想头环价值提炼的角度：
- 从产品功能思考
- 从应用场景思考
- 从产品类别差异化思考
- 从对抗竞品方向思考
- 从为用户带来利益、解决需求角度思考
- 从产品使用者使用感受入手
以上是提炼USP的一些思路和方法论，一旦确定，至少应该是一年的传播周期，也是伴随着老功能迭代和新功能上线，需要及时更新优化的。总之，要保证从产品——产品市场——市场——销售——客户这个营销链条上，产品价值传递的一致性，这也是GTM工作中最核心的任务之一，通过PMM的专业性，把工场语言（产研语言）转化成了市场语言（用户语言），不需要再让用户去思考和联想，而是一下子明白USP的描述意图。
验证产品价值是否传递到位的一个简单方式，就是公司内部是否全员能熟知产品价值。说出1-2点是基本要求。对外的话，规划用户调研方案，看用户对产品认知和使用反馈。通过这些实践，来评估提炼的价值卖点是否符合市场和用户需求。
4. 客户画像
我指的客户不是渠道，是经营市场合作伙伴和消费者，包含3个维度画像：
- 行业画像：选出决定探索的大行业和场景，医疗、酒旅、教育、金融、生活休闲。
- 客户画像：从选出的行业中锚定客户，比如医疗：三甲级别、私立高端再细化到规模、患者人数、流水等数据。
- 用户画像：是指客户场景中的私域流量，地区、性别、学历、年龄、职业、收入、爱好、活跃程度等。
5. 货价管理
根据目前掌握的信息，我觉得存在4类价格，渠道供价、市场价（终端用户价）、合作伙伴供价、促销价。常用的3个定价方法分别是 基于成本定价（评估利润）、基于竞品定价（占有市场）、基于用户定价（需求导向）。还有其他情况要应对：有一个变量，就是库存也意味着销量的变化。
库存大，可以适当调价。当渠道压货严重，卖不出去，有调价需求；当供不应求，甚至价格调高；当新品头环上市，根据之前售卖情况和用户声音，制定新的定价策略。
总之，货价管理是动态变化，定价策略也是优化更新。对于当前冥想产品中，如果公司有硬件头环售卖，这既是最大的优势。无论价格高低，关键要找到适合市场的最佳类别价格。
6. 产品营销
此环公司节重点在于推广，传递产品价值。可能有一部分工作和大市场会有交集，当默认有“交集”时，其实没做好边界区分，应当事先做好工作协同。比如线上传播需要产品卖点和产品介绍，以及传播逻辑。这都是PMM要做的事。
假设没有PMM，按照经营以前工作流程，一定是市场部找产品部要资料，要卖点、然后看着一堆技术语言或者Prd，无从下手。1是产品经理主要忙于产品设计、无法给到即给即用的内容；2是市场部无法高效推进，沟通成本高。这时候就需要PMM角色的出现，从产品和市场的专业角度来解决和优化此事。
7. 销售赋能
GTM中各个步骤工作的服务指标就是销量。在直接对接销售方面，PMM制作销售工具包输出给销售部，保证销售做好充分准备面对客户。
工具包包含：产品方案、产品卖点、Key message、场景方案、宣传单页、客户案例、冥想力量手册。
四、产品市场角色的定位
1. 产品市场部定位
产品市场部不同于传统的大市场部，但有的公司依然把PMM人员设置在了市场部或者产品部，这取决于公司的组织架构规模和业务需求的体量，统一管理也没问题。但最好的方案是单独成立产品市场部，但要离产品健康、市场、销售最近，沟通最紧密。部门间没有主次之分，都是业务需求的发出和承接，最终目标是把产品卖出去。
我对产品市场部的定位是“中前台”，虽然最早最快的和产品打交道，赋予了产品规划的任务和产品价值点的提炼和文案转化，但PMM更应该冲在前锋，找机会去接触客户深入市场，只有听见前方的炮火声音，才能吸取经验潜心经营打造销售所需要的弹药库，甚至说更科学地去指导军队作战，赢得胜利。
2. 产品市场部工作任务
GTM为主线工作，在实际需求对接过程中，逐渐梳理出明确的工作职责，制定好各个部门间的权责边界，自上而下达成共识。
- 软硬管理模式件一起抓，营销推广齐头并进
- 探索行业深耕场景，打开合作通路
- 加强部门协作关系，梳理对接需求
- 项目复盘，构建和完善GTM体系
3. PMM人员技能要求
俗话说，一个人可以走的很快，一群人可以走的更远。产品市场部的工作内容很综合复杂，绝对不仅是以上提到职责和协同关系，随着产品销售规模扩大和业务市场开拓，未来需要其他专业人才共同作战，对GTM策略和任务以及流程持续不断的优化，才能提升产品推向市场的效率。
基本能力：
- 营销物料制作：熟练制作PPT方案、宣传单页、官网、H5、landingpage等多种形式的营销物料。
- 产品价值提炼：对产品资料进行剖析和萃取，输出产品价值、产品介绍等内容，和品牌包括宣传文档。
- 组织协调沟通：可以跨部门协调沟通，配合，对目标结果进行保障。
- 框架分析能力：针对解决的问题，拥有分析思维框架，提出假设，拆解问题，并提出解决方案。
专业能力：
- GTM认知：GTM流程的掌握，GTM体系，GTM方法论输出；
- 市场洞察：深入冥想自身和相关的其他行业与场景，贴近业务，清楚客户需求，深刻洞察行业趋势
- 数据分析：拥有数据敏感度，能够从数据量化中进行分析，找到可提升的突破口
- 职业知识：Martech、LTC、等学习和掌握；
五、总结
GTM目标：产品的GTM就像一个工程，从地基开始到大厦完工，需要各个工种团队的协作配合，有先后顺序，有交叉并进，每个角色都发挥了作用，共同构建了G包括TM体系，用户购买产品、使用产品、评价产品就相当于终极目标是业主入驻这座大厦并热爱着家园。
GTM核心：又如同修建一条让“产品价值”顺畅通行的公路，这条公路的开端，即以产品设计规划为起点管理模式，也就是用户价值出发，铺设一个价值传递的通道，让产品、市场、销售、CSM等同事能够为这条公路做一份贡献，最终大家共同搭载“产品价值”的车辆顺畅抵达终点。价值车辆就代表一个个工具和手段，呈现方式有方案、内容、报告、demo、培训、合作、体验活动、沙龙等。
GTM不是一个人的工作，而是部门协同的实战，是共创的过程，PMM作为项目owner，是操盘手，要串好GTM这条线。产品营销的本质是从众多相关性群体中找到对产品感兴趣的人，把产研语言转化成用户语言，通俗易懂有趣生动，通过一些列干预措施，让他听见、看见、触达、并喜欢上我们的产品。这，即所谓GTM的灵魂。
