1. 打破业财信息壁垒
如图1所示，设计企业可按照规范业务标准化、统一主数据管理、搭建集成平台的EPC项目业财融合“三步走”模型来打破信息壁垒问题。
图1 业财融合“三步走”模型
（1）规范业务标准
财务数据作为所有业务衍生发展的最终体现，承载着大量的业务信息和管理规范。企业首先应当梳理和规范各类财务请款和回款流程，统一企业科目体系、记账付款方式、费用报销模式、合同结算支付模式、财务审批规范和审核标准等，从而深入推进核算标准化和财务共享中心建设。
与此同时，企业还需要从财务末端追本溯源，明确业务环节需要向财务环节推送的信息，找到业务系统与财务系统的对接点，从财务的角度反向推动业务流程的规范化，形成从业务到财务再回归业务的完整闭环控制。
（2）统一主数据
管理主数据是指信息系统间共享的数据。企业应在集团层面上统一各类主数据规则，强调编码唯一性和属性信息的完整性，实现各类信息系统内客商、银行账户、会计科目、组织、部门、人员、项目等关键主数据的统一管理，避免系统间主数据不一致引发的风险隐患。
（3）搭建集成平台企业
集成平台，是指通过系统集成、接口、数据总线等信息技术，建立企业统一信息门户、统一身份认证系统、统一消息中心并搭建企业业务中台。实现项目信息、预算、税收、收付款、费用报销和人工成本等数据的有效整合，促进各业务版块的协同、联动，使数据不再孤立，信息不再隔离。
如图2所示，通过“三步走”模型，将预算管理、设计管理、资金管理、费用核算、生产经营等系统进行对接，配合其他相应的管理模块如人力资源系统、档案系统等，将EPC项目数据、预算数据、税务数据、收付款数据、费用报销数据、人工成本数据有效的整合在一起，消灭信息孤岛，为业财融合奠定基础。
图2 设计企业EPC项目业财融合模型
2. 提高收入成本的匹配度
EPC项目收入成本不配比的问题，可以从以下三个角度解决：
一是增强财务人员对业务的理解和把控能力。财务人员应参与到EPC项目合同审核、签订与履约工作中，实现对工程概预算、结算等关键业务环节的事前、事中与事后控制。
二是充分利用预算对项目的监控能力。要将预算完成度与业绩考核挂钩，推动业务部门及时上报项目进度数据，并把预算按完工百分比植入到项目的关键节点，实现对EPC项目进度的动态监控。
三是通过信息化手段完善收入成本确认机制。首先设计施工系统将各分项任务进度实时共享给合同管理系统，合同管理系统再根据项目里程碑状态和产值信息加权计算得出项目实时总进度，财务系统根据项目总进度确认期间内的营业收入和成本再反推至合同管理系统，形成收入成本确认的闭环管控机制。
3. 实施项目预算和资金计划双线控制
项目预算应当遵循“谁花钱谁负责”的原则，由企业最小生产单元来主导编制，而不是由财务人员根据历史数据推算。首先，应将预算编制的任务下发到参与EPC项目的设计概算、设备采购、工程概算等专业技术人员身上，提高项目预算的准确性和参与度；然后，按一定周期编制资金滚动计划，将资金收支数据与项目的现金流量预算勾稽，以便于财务部门根据资金计划进行付款排程和融资决策；
同时，在预算执行过程中，财务部门应以预算为依据，严格控制项目费用的支出；对于实际需要调整预算的项目，需充分了解业务情况后，根据预算调整制度进行审核；最后，将预算与实际执行情况匹配后进行项目绩效评价。
4. 通过项目税收筹划规避税收风险
由于EPC项目所包含的设计、采购、施工业务分别适用不同的税率，且各地方政策差异较大，因此企业应当因地制宜了解和学习各地的财税政策，避免错误适用税率缴纳增值税的风险。在签订合同时需将EPC工程总承包合同中设计、采购和施工业务分列金额，并取得相应主体开具的增值税专用发票。
还要通过信息化手段对“票据、资金、货物、合同”四流一致进行校验，规避企业虚开增值税专用发票的法律风险。在选择协作方、施工方和供应商时，尽量选择具有一般纳税人资格的主体，以最大的限度抵扣进项税额。
本文源于《建筑经济》，作者欧阳湘萍、卢欣艺。
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