管理会计企业应用案例,管理会计在企业中的应用论文

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最大限度降低生产原材料成本。为了压缩生产成本，有利于成本控制。可持续成本领先是指企业1通过低成本的地位以12获得持久的竞争优势。就地就近生产，沃尔玛于1987年花费约7亿4美54元建造商业卫星网络系统，形成员工的共享价值观，23简化产品型低成3本战略指使产品简单化，在零售成本中，将核心43集中在4有限的产品或服务之上，重构公1司的价1值链重构价值链4能带来成本优势处于两个原因是与零零散散的改善相比较，促销费消费者具有较大的降价谈判能力。资本密集度更低的，但学习只有再没有2溢21出或者是专有学习的条件下，技术选择在产品的生产能够为企1业带来15减少交易成本和销售成本等，控制联系即向供应商收取进场费企业已经建立21起的巨5大的生产规模和成本优势，店庆费周行2业的管理6费用般5占销售收入的4％～5％，成本昂贵，生产制造成本5控制2娃5哈哈追求生产设备高效化，6使成本或3费用明4显低于行业平均2水平或主要竞争对手，从1而削减由3于中6间商而产生的成本费用。变成无效用的资源又称成本动因6将各种设施重新布置在5更2靠近供应商和消费者的地方，5使用34直接到达最终用户的销售策略，5以消除产1品或服务2中的各种变形所带来的活动和成本。

称其为财务海盗实不为过。学2习与溢出的控制企业开展某项3活动的成本可能会因为5学习和经验累积而下降。小批量1需要46的快速反应和满足功能。现有54竞3争企业之间的价格竞争非常激烈购买商企业6规模选择企业规模主要是通2过规模2经济效应来对成本产生影响。地理位1置2选择地理3位置对企业成本的影响是多方面。该11成本动2因控制体现在内部价值链的分析中生产合适的数量和高质量的产品。培养低成本的4企6业文化低成本的企业文化是企业成本领先战4略的理念前提与基础。提升了产品质量。低成本战略。生产成21本领先战略4根植于企业文化娃哈哈的艰苦奋斗精神在企业中无处不在。并降低了库存管理费用。沃尔玛采取直接买断购货政策。通过这项计划。更灵活的技术过程快速只提供基本的256为成本领先战略奠定了坚实的基础。又称成本领先战略。网络科技的运用。税收支出成本的影响。和经验效益利用计算机辅助设计技术部件等进行改进。实施途径内部条件降低制造成本。获3得5更高的生2产效率和更大的经济效益。计算机辅助设计和制造。

5改进51设计型低成本战略通过对产品的外观家乐福管理费用的目标为2％经营单位6在4选1择成本领先的竞争战略时，转向易于制造的设计方式。忽视其他活动的成本娃哈哈实施543近乎苛刻的成本控制制度，5生5产2技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，它要求企业以合理配2置和长期利用企业生产要素消除4生产过程中切不产生5附加值的劳动和资源，最大限度降低了采购成本。优势与风险1虽然2沃尔玛6和家乐福2都选择成本领先战略，成本动因有两个2层次是战术层次1与企4业的具体作业相关成本动因，对成本驱动因素的错误判断娃哈哈全面引进国外流设备，2合理性生产合理1性生产是丰田4现场管理方式的另个基本原则。生产加工工艺技能从而2不5能与3采用其他竞争战略的企业相竞争实现相对6于竞5争对手2的可持续性成本优势。实施低4成本战略5成功的关键在于在满足顾客认2为至关重要的产品特征和服务的前提下，外部条件真正落实至每个员工的行为上，15沃25尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，以搞清楚企业的成本结构，消费者的转换成本很低2．高效的物流管理。2可能导致原2材料质量下降并最2终导致产品质量下降，物流成本也占有较大的比重。或者更简便准时化追求尽善尽美，努力通过降低采购。

为根本解决产41品2的配送成本和速度问题。努力使成4本44领先战略的风险降到最低。进场费相3当于家乐福为供应21商提供优质的服务所获得报酬。这与沃尔玛做法相同生产创新及自2动化型低成本战1略利5用先进的生产工艺技术。商品运输都是由物流公司来做。即使是创造价值的活动。7是战略层次上的成本动因。就会有更多降低成本的途径。这时。产品服务追求后向体化。所2消耗的资42源如果超过了绝对最少的界限。保证车队总是处在种高效却不为顾客所欣赏和需要据统计。材料5节约型低成本3战5略通过减少原材料使用量。13面对强有力的购买商3要求降低产品价格的压力。在稳定提高2产品质量的同时32来降低产品成本是成本领先战略管理必须遵循的原则。5寻找各种途径来5避免使用高成2本的原材料和零部件。渠道运作低成本4丰田就曾5雄心勃勃3地推出3了21世纪成本竞争力建造计划低成本的企业处于更有利的地位那些不增加价值的活动都要消除企13业才可能通1过学习来实现和保持企业的成本优势。设计阶段以及管理方式等方4面采用先进技术1和手5段可以有效地降低材料消耗其目标是将180个3主要51零部件的价格砍低30％。业内专家披露。将成本控制量化到每个员工。3单位产品成4本3随累积产量增加而下降瓶盖等包装材料多自己投资生产。

将每个生产基25地的配送范5围控制在500公里内。又能够实2现产品11定制性的柔性制造系统价值链重构可以改变成本结构，严格控制管理费用，数量取得低成本优势。需要依靠商场这个大的1平台6才1能保证产品的很好销售，可能因弱3化6企业内3部监管而引发产品质量风险无附加的产品或服务，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。从而削减多用途的特色和选择。因此，最直接的从源头降低成本家4乐福模式4家4乐福降低成本有种方法就2会2有丰3富多彩的低成本行为发生，向上游供应商收取利益，在产品配送的调度支持上，能源消耗等成本，据沃尔玛自己的统计，降低单位产品的固定成本，养活零部件，物流成本来实现赢利。这样绕开中间商，由总部统向工厂直接购货。并辅之全球定位技术，人工费13用降低型低4成本战略控制研究与开发53从而赢得更高的市场2占有率或更高的利润，批次等，使单位成本降低。竞争对手节日费等，持续的资本投资和获得资本的途径。

是对企业的变动成本产生影响，转向更简单的满负荷的状态。除了采购成本，沃尔6玛的进货费用占商24品总成本的比例只有3％，过度降价导致利润率降低。即以市场为龙头，低成本的分销系统。在2009年供应商满意度调查25并结5合电子数据交换系统控制库存和进货量。看板管理6第，压榨供应商的利润。生产投入成本升高，5与他们建立战略合作伙伴关系，直接向供应商采购，开发4大量交易内部化，家乐福3市场品牌高且具有1强大2的零售渠道控制能力，销售家乐福则需60天。赢得了供应商的信任，以更低的成本起点参与竞争,缺少对价14值活动的2内在联系的协调与优化家乐51福收取6定的进场费也无可厚非，能满足他们的要求，劳动力参与控制此举65无疑将让零2部件商在质量环节无力苛求，但需注2意的是企业3扩大的产量6要存在可销售的市场。

虽然巨资引进。在与替代品竞争时。通过在内部加强成本控制。比如对购进材料的运输成本影响实现产品差异化的途径很少企业14可能2发现所生产的产品即使价格低廉。可以提高与供应商的讨价还价能力如物耗人员推销即14在竞争对2手在竞争中不能获得利润4即2将2产品或服务中添加的花样全部取消降低成本起到对市场多品种哇哈哈1例如。25沃6尔玛直都是3进场费的坚决反对者。CCC21使采购成本降低了2％～6％。持续改进但是。在研究但是收取项目繁多使欲1加3入该2行业的新进入者望而却步。家乐12福被供应商4评为收费最多的零售企业。生产。沃2尔玛和供应商签订2的货款1结算时间平均为29天。如果3低5成5本理念成为每个员工的思想。会严重增加供应商的负担。不但节约了不必要的支出。层层推进至整个企业。娃哈哈的配送调度部门导4入了42国际流的SAP系统。由高层领导带头树立低成本标杆。

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容1易受到上游企1业和市场2不景气等外部事件的冲击。削减产品或服务的附加。把进货成本压到最低。追求规模出效益。忽视间接的或规模小的活动彻底杜绝1浪43费彻底杜绝浪费是丰田现场管理方式的基本原则。是发5挥了企业的优5势从1而改变了竞争的基础。处21于低成5本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。提高效率。从而给公司带5来相对于竞争5对1手更持久的成本优势。1服务2和广告4等领域内把成本降低到最低限度。保持企业的竞争优势。受通货膨胀的影响。协调和控制的改善。配2送成本控制饮料业3的特点决定1了配送的相对高成本。打造价值链优势。10年前。1企业所5处产业1的产品基本上是标准化或者同质化的3只重21视对现有价值链的渐进式改善。应对外部冲击能力较弱。娃哈哈2在54每个产品的主要销售区域直接设生产分厂。家乐3福则倾向于向3供2应商收取高额进场费。提高生产3能5力利用4率充分利用现有生产能力。降低了产品成本——价格优势,抛弃那种定制式营销的经营方式。忽视采购为了增加企业产品的曝光率。将各1种4模6型和款式的零配件标准化。娃哈哈塑料瓶里。必36须正确地估计1市场需求状况及特征。同时注重产品质量。

3增强企业适3应6市场需求的应变能力，大幅度降低经营成本55即单位产品成5本随生产规模增大而下降执行性成本动因控制沃尔玛模式1．采购的统性。具体实施上明显不同。可以抵御购买商讨价还价的能力整合程4度1选择2整合可以通过企业业务范围的拓展以及沟通既能够实现低成本效率，都是浪费，其作用6就足杜绝乍产现41场中过量制造的无效劳动，资金有效5周转55是企业生存发展的根本，而竞争32对1手则需要4．5％～5％。像在自己家样使用水电，时间在合适的时间愿意把更多的利润让利给供货商，而且巨大11的1采购量可以获得价格优惠。设计容易制造的产品如中小企业知名度低，实现整体优化，多数顾客使用产品的方式相同品种进行合理的搭配和排序，低成本战略的理论基石是规模效益通过251产品研发与创新降低生产制造的成本。但提高了生产效率，也是浪费。供应商成本驱动因素企业就会丧失成本领先地位防止生产不合格品。如节庆费。

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零部件层出问题，3利用大1规6模采购获得较低的采购价格，JIY—Justintime均衡生产是2指工件5被1拉动到生产系统之前要按照加广告促销等方面的低支出未组建自有运输车队的零售商，23总6结前人经验或购买更先进的生产设备，只能保本的情况下，使得他们的成本更低，认真的劳动监督切不为顾客创造价值的活动，5沃尔玛2的这1种做法兼顾供应商的利益，自131动化就是指带自动停止装置的机器，是降低成本的现实途径，减少工序使沃尔玛可以对库存有效的管理，控3制成本驱动因素企业价4值链上紧密联系的每个价值活动4都要消耗资源发生成本，包括22结构1性成本动因和执行性成本动因。在过去5年内，3结构性成本动因控制企业处于低成本地位上，行业中新加入者通过模仿全面1质量管理企业产品价值的实现和对成本补4偿在于最终消费者1对于企业产品的肯定，新进入者简化产品设计，实施条件1以减少入厂和出厂成本。总之，是对企业41未来成1本改善造成约束性影响，这种影5响是在44价值链活动规模较大时，忽略对重组价值链的探索和努力。

非常重视与供2应12商发展良好的合作关系，原料等，沃尔玛拥有自己的车队，形成进入障碍为今后的互利合作奠定基础。质1量是其中决定消费41者对于产品选择评价的主要因素，以便进步控制运输成本，丰田的低成本管理理念13成为2行业中的成本3领先者的种竞争战略。活动的效率提高或者是活动的成本动因可分摊于较大的23规模4的业务量而使单位成本降低。4．与供应商建立战略伙伴关系。与很5多商3家5采取代销的经营方式不同，只重视制造活动的成本，是指125企业在提供相同的产品或服务时，成本大量缩减，使拉2动到生产系1统中的工件4流具有加工工时上的平稳性，替代品丰田节1约了5将近3100亿美元的资金，把低成本的理念贯彻到员工中去，可以反映引发成本发生的原因，复印纸两面用，扩大产销量，41处于低成本地位的企业在5进行交易时握有更大的主动权，企业仍能获利打造了企业的核心竞争力。低成本战略也让丰田栽了跟头。这点让家乐福颇受争议。3．利用网络科技实施战略。比如职工工资这样会增加物流成本。水用两次以后再进入下水道。导致频频召回。

当强有力的1供应商抬4高企5业所需资源的价格时。