如何成立一家人才输出的公司(如何才能把人才转变为公司人才)

如何

第一人才才招：

1、确定企业关键岗位；

2、建立关键岗位胜任能力标准；

3、建立梯队人才评价与选拔机制。

首先，在建立人才培养梯队时，先确定企业关键岗位及人才培养的重点，不要面面俱到。连锁业态的关键岗位可确定为营、采、销、服、配；

对这些岗位可以做三个层级的人才梯队计划，

如：员工发展计划、储备干部培养计划（大学生培养计划）及高管继任计划。

其次，要建立关键岗位胜任能力标准。

目前连锁行业的一些标杆企业在这方面已经为我们做出了表率，我们自己无须再过多地费时费力去分为公司析、论证、大规模搞建模，参照行业领先企业的标准，结合企业实际、岗位说明书来制定即可，这样可以少走弯路，比较高效地建立起适合我们企业文化和价值观的关键岗位胜任能力模型。

如下表为沃尔玛能力素质培输出养表

这是沃尔玛多年经营管理的经验和精髓，值得我们参考和借鉴。

业绩好、能力强的人员通过人才盘点就会脱颖而出，企业每个门店、每个部门都可以做这么一张图表成立，对自己部门人员的业绩和能力排序做到心知肚明，如数家珍。

哪些是应该重用的、立能把即可以提拔的，哪些是可重用、可培养的，输出哪些又是能力尚可，但业绩不佳需要调整心态的，哪些是业绩尚好，但一家人专业能力需要进一步培训提升的等，从而形成自己的核心人才梯队。

如下表为人才盘点九格图

第二招：

1、测评后备人才与岗位梯队的能力差距；

2、制定后备人才能力发展规划；

3、明确一家后备人才的职业发展路径。

一、通过竞聘机制、测评技术（如：无领导小组讨论、公文筐测试、模拟工作会议、管理风格问卷、结构一家化面谈等）对每一位人才进行全面测评。

二、经过测评形成个人发展报告。将每个人的测评结果与胜任能力标准进行比较与分析，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。

通过共性培训、自我学习、标杆学习、导师专项辅导、岗位轮换、代职锻炼等多种培养方式，如何不断持续地修正其短板，注重发展其能力而非岗位替换。

三、明确后备人才的职业发展路径，确保人才无断才层，任何时候都可顺利交接，解决企业发展的后顾之忧。建成立立人一家人才竞争机制，形成优者上、庸者下的动态人才梯队管理机制。

第三招：

1、标公司准化、系统化培养后备人才；

2、关注能力变化、定期评估、动态管理；

3、制订满足能力发展的系统培训计划。

一、企业切记：在人才梯队建设过程中，一定要形成制度化的、持续的、不断的、专门的人才梯队开发，以满足企业快速发展对人才的转变需求。后备人才培养计划一定要有明确的目标，即为哪一个岗位培养？要达到什么样的标准？要有明确的培养计划。

二、有培养的时间要求，即明确每个阶段的实施时间和考核时间。有的明确的培养责任人，建立个人培养档案等。人力资源部门为储备人员建立培养档案，记录其成长轨迹，并根据盘点结果每年输入一次人才储备库，根据晋升情况随时输出，每年评估并淘汰不符合转变要求的人员，对储备人才库进行实时的更新与维护，实行动态管理。

通过定期评估对所有被培养人进行统计分类：

■已经晋升的

■拟晋升的（培养合格且有编制）

■已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的（培养合格无编制）

■尚需继续培养的

■培养期内表现较差，配合度低，需要淘汰的

三、根据分类占比，确定人才梯队选拔的速度。制订满足能力发展的系统培养计划。某企业的培养计划以员工发展为能把核心，将训练、考核、晋升都反应在一张图上。

为公司

从图中可以看出，一个储备干部或管理培训公司生人才，要经过三个月的培训、考核才能够晋升为见习主管，同样，他的还需要经过6个月的培养、考核才能晋升为见习经理……那么，培养一个成熟的店长至少需要4年的时间。

连锁问题，强叔解决