华夏银行二类卡在线开户(华夏银行二类卡升级一类卡步骤)

新一轮科技浪潮崛起，为数字经济发展提供了充沛动能，金融业积极拥抱趋势并直面挑战，数字化转型战略稳步推进。在这一深刻的变革进程中，中国电子银行网发起“数字金融访谈”活动，与行业同仁探寻数字金融航路的星辰大海。

华夏银行副行长 杨伟

如何推动商业银行零售数字化转型与智能化客户经营？怎样打造企业级数据治理能力并实现数据驱动决策？构建GBC一体化数字生态有哪些创新模式？围绕行业关注的热点，中国电子银行网专访了华夏银行副行长杨伟。

中国电子银行网将专访内容策划分为“踔厉”与“笃行”两大篇章，本文为第一篇“踔厉”篇。

杨伟副行长指出，华夏银行以“定调、宣贯、入制”自上而下培育数字化转型理念，推进“禹治工程”夯实数据基础，着重“打造一支队伍、提升四大能力、建立五项机制”，聚焦“零售消费金融生态”与“产业数字金融生态”两条主线，主动融入绿色经济，以总行“强大脑”赋能华夏特色数字生态体系。

转型投入考验战略定力 中小银行需要政策扶持

中国电子银行网：金融科技效能成为银行业关注的重点之一，目前银行业数字化转型、金融科技创新还存在很多痛点和难点，您认为这些痛点和难点主要集中在哪些方面？如何突破？

杨伟：面对市场数字化浪潮趋势以及人民追求美好生活的愿景，商业银行积极推动金融供给侧改革，将数字化转型作为持续发展的新引擎。在此过程中，存在体制机制、战略定力、政策扶持、数据治理等诸多难点。

第一，新旧体制转型的碰撞。一是传统组织架构难以形成创新合力。传统商业银行金字塔型的组织结构条线划分、竖井林立，难以快速响应市场需求、形成创新和协同合力，因此，商业银行的组织架构转型可谓是转型的关键，也是难点；二是缺乏“从外到内”的深层次敏捷机制。多数传统商业银行对数字化转型敏捷的理解仅为浅层次的“技术敏捷”，而缺乏以“以客户为中心”——贯通组织管理、客户经营、服务场景、产品创新、资源保障的“深层次”敏捷，致使经营管理难以及时响应客户的“呼声”和一线的“炮声”；三是缺乏与数字化转型适配的经营模式。传统商业银行尚未构成与数字化转型相适应的数字化客户经营管理模式、用户运营体系及智能决策能力；四是数字化、复合型人才缺乏。数字化战略实施依赖一支懂数据、懂业务、懂科技的人才团队，目前多数银行数字化人才缺乏，同时与数字化队伍建设配套的多元化人才引进、市场化绩效考核、体系化激励培养等机制亟待建立；五是数字化创新的容错机制尚未形成。数字化创新会催生新模式，商业银行除打造金融科技创新孵化机制外，还需打造容错试错以及监管沙盒的风控机制。

第二，持续的转型投入考验商业银行战略定力。数字化转型并非“一蹴而就”，从底层数据搭建到信息流打通，要扎实推进，没有捷径可走。华夏银行在李民吉董事长的带领下，每年持续加大科技投入，坚定不移推进数字化转型发展，目前金融科技投入已占营业收入的3.5%，未来力争达到5%，向先进同业看齐。多数银行在数字化转型前期的投入与产出往往不成正比，这对银行保持战略定力、持续进行转型是一项考验，需要权衡好短期和长远利益。

第三，股份制银行、中小银行转型需要政策扶持。与国有大行相比，多数股份制银行及中小银行在数字化转型过程中劣势明显，客户规模、人才队伍、研发能力、科技平台和数据基础较弱且可投入资源较少，需要政府监管部门在政策面予以扶持，建议监管一是搭建公共数据平台并加强共享数据的协调管理。例如，目前政府仅在省市级进行了公共政务数据的整合，建议未来上升至全国层面。另外，以二类账户开户为例，建议监管能够要求国有大行将客户五要素数据共享验证并建立分润机制，打破数据壁垒，更好发挥数据价值，共同为客户提供多样、方便、快捷及全线上化的服务；二是建议监管建立差异化的数字化转型考评策略，充分考虑到各家银行在发展规模、所属区域、金融科技及数据基础等各方面的区别，差异化制定评价指标，鼓励股份制银行、中小银行为客户提供更有价值、更温情、更专业的服务，在数字化转型新赛道上提供“公平竞争”的机会。

第四，与数字化转型配套的技术平台、数据治理体系尚不能满足需要。除国有大行及招行、平安等少数股份制银行外，多数银行的分布式敏捷开发系统架构尚未完全建成，缺乏完善的企业级数据共享及资产化管理，尚未建立完善的企业级“湖仓一体”数据基础平台、数据中台与营销中台等技术平台，尤其在数据层面，还存在标准不一、质量不高及条线割裂等问题。为夯实数字化转型基础，华夏银行专门将数据治理“禹治工程”列为全行数字化转型一号工程，举全行之力大力推进。

针对以上痛点，华夏银行加强数据的使用文化、治理文化和创新文化建设，以“定调、宣贯、入制”为手段自上而下培育数字化转型理念，在此基础上改革和完善数科组织体系、敏捷机制及技术平台，培育数字化人才，同时建立从总分支行到集团子公司以及三方合作单位的全流程、穿透式的数据合规治理和应用体系，着重“打造一支队伍、提升四大能力、建立五项机制”。一支队伍是指打造业技融合的数字化团队，通过引入需求、开发、数据、运营、体验专业人才，着力打造数字化产品经理、数据分析建模、数字生态运营、线上用户经营以及客户体验优化队伍，通过深度内嵌业务部门，推动“市场驱动、业技融合”。例如，华夏银行目前正在打造零售专属科技团队，通过业务 技术双向培养、联合办公等方式，建立“你中有我，我中有你”的融合、敏捷开发机制，取得较好效果；同时，持续招聘数字化建模人才，加强“自有模型、自主风控、自建场景”的网贷建设。四大能力主要包括敏捷迭代的科技创新能力、生态嵌入的获客活客能力、数据驱动的客户经营能力和以客户中心的极智服务能力。五项机制具体为建立数字化资源供给、协同推进与考核评价机制，建立线上化、生态化的用户运营营销机制，建立“业技融合、柔性灵活”的敏捷管理机制，建立数字化、智能化的客户经营管理机制，建立全渠道、全旅程用户体验优化机制。通过上述能力机制的建设，华夏银行采取“上下联动、局部突破”方式，快速实现科技平台升级，实实在在提升客户体验与员工便捷度，打造优质零售品牌。

“零售消费金融 产业数字金融”协同并进 构建GBC闭环生态体系

中国电子银行网：随着数字经济的发展，银行业的竞争不再仅限于单一产品或业务，而是整个场景和业务生态的竞争。您认为商业银行应如何构建起适宜自身的数字化场景和生态？贵行有哪些规划和布局？

杨伟：打造数字化场景生态体系，既是商业银行服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革的责任担当，也是商业银行自我创新、求新求变的必然选择。商业银行打造自身场景生态，关键要把握“合作共赢”及“量体裁衣”两个原则。“合作共贏”是确保参与生态场景的政府机构、合作平台、大众客户等各方需求能得到有效满足，在生态中实现“共生、共贏、共同成长”，生态圈才能稳健成长；“量体裁衣”是银行必须结合自身的资源禀赋、经营战略及目标客群来确定生态建设战略，如国有大行及部分资源丰富的股份制银行可以自建场景生态，而其他股份制银行和中小银行则更多选择合作伙伴共建生态，实现优势互补、合作共贏。

在新规划期，华夏银行提出了“智慧金融、数字华夏”战略愿景，以“打造一流智慧生态银行”为目标，聚焦“零售消费金融生态”与“产业数字金融生态”两条主线，围绕百姓日益增长的消费升级及财富增长需求，创造数字金融新模式，打造企业级生态体系。

零售业务板块，拟着力打造零售数字消费生态圈、支付场景链接器、积分权益“双引擎”客户经营体系及家庭财富管理银行，重点推动以下几方面工作:

在消费金融领域，加强与产业数字平台、开放银行平台协同，构建GBC一体化的数字生态体系，实现零售消费金融生态与产业数字金融生态两条主线交织叠加，主动融入绿色经济，围绕“房、车、学、医、游、购”等生态选择“高频、长链、刚需、高潜”场景，构建具有华夏特色的数字生态圈网格化体系，推进平台获客引流。

在支付结算领域，华夏银行正将支付结算业务打造成为银行与外部场景生态的关键连接器。提升场景化收单能力，实现对客户的批量获取和对低成本存款的转化能力。深化数字货币应用，密切跟进数字货币领域发展，探索数字货币在零售领域的应用场景。

在客户经营领域，华夏银行正构建开放式积分权益体系。聚焦客户全生命周期和关键旅程的重点需求，围绕百姓喜闻乐见的“健康、教育、文旅”等主题，与各领域的专业机构结成战略联盟，从为客户创造价值的维度，推行开放式客户积分权益体系建设。

在财富管理领域，构建数字化“家庭财富管理银行”，打造开放式、全货架的财富管理产品平台，融合行内产品及理财子公司、基金、券商、信托、保险等外部机构产品，提升一站式资产配置的能力。增强开放式产品平台的运营风控能力，建立智能筛选评估体系和数字化跟踪模型，提高产品端到端的风险识别管控。打造数字渠道销售服务体系，融合理财经理、智能机器人投顾、远程银行、混合投顾等渠道模式，自动分客群优化匹配适合渠道，提升渠道的募集能力和收入创造能力。