房产说理第263篇原创注册

上周，有位铁粉后台留言，让老米出一篇关于中小型房产中介公司成本管理的文章。

去年年底到现在，一直四处讲课，接触了很多中小中介公司的老板。

每个城市的市场情况还真的不太一样。没有统一的市场标准。

但公司内部管理还是有很多相同的地方。

尤其是在2021年下半年，市场出现拐点之后。“降本增效”就成了中小中介公司不得不面对的问题。

这波浪打下来，好多人的裤衩都掉了。

市场降速，金融收需要缩，成交量下行，直接影响团队的信心。

前面投入的成本，在不确定的市场走势面前，变得毫无意义。

尤其是在2021年上半年需要凶猛扩张开店的老板，更难。

本想着大干一场，没想到钱花出去了，没见到回报。继续投入有可能继续亏损，也有可能有转机。

有时候，老板愿意继续投入，但市场没成交，经纪人也扛不住。

经纪人走了，门店固定成本在那里摆着。

继续如何招聘组建团队继续干的话，又要投入一笔，而且团队培养也需要周期，也需要成本；

放弃的话，前面开店铺租、装修的成本都花了，就这么结束，不甘心啊。

2021年，市场给中小中介公司老板最大的警示就是：经营意识！

经营意识简单地说就是要学会算账。

以前市场好的时候，绝大部分中小中介老板是不算账的，反正有单开，有钱赚就行。

今天高兴了发几个大红包，明天高兴了请团队去旅游，大手大脚花钱。房产

反正，钱花在团队身上不行，因为他们还帮我赚钱。

这种没有计算过的花销，其实占据了中小中介公司很多成本，这些钱不是不能花，而是要花得更加合理一点。

老板大手大脚惯了，下面的经纪人和店长会形成依赖，觉得你花钱很正常啊，你不花钱就是你的不对了。

不可能感恩老板的，因为他们会觉得这就是老板该做的。

市场好的时候无所谓，市场出现紧缩了，成交量下降了，当老板不愿意像以前一样给大家随便花钱的时候，团队就有意见了，没有什么忠诚可言。

前面讲这么多，是想表达，中介公司老板要有公司成本意识，而不是你自己随便花钱。

中小中介公司本来就不稳定，前有狼，后有虎。

前有狼：前面有规模更大的品牌中介，一不小心就被人家吞并。

​后有虎：后面还有一些跟你规模差不多的公司跃跃欲试，试图超越你，挖你的人，搞掉你的资源。

一旦经营出现问题，前面多年的积累，可能就会毁之一炬​。

所以，树立成本意识、成本管理的概念，提升公司的经营效率，是中小中介老板现在必须要考虑的事情。

如何做好成本管理，老米这里有三个建议，跟大家分享一下：

一、财务正规化，做好流程管理

当门店数量超过4家或经纪人超过50人就非常有必要聘请一个专业的财务人员了。

正规公司的财务分为：会计和出纳。

公司规模小多少的情况下，找一个靠谱的财务人员就可以了，最好是找有经验的，省却了犯错误的成本，还能给你搭建基础财务体系。

有了专门的财务人员，下一步就是要给团队管理层开会，确定下个月的预算。

年度，季度、月度预算的要做好。不要怕麻烦，你不理财，财就不理你。

财务情况稀里糊涂，永远捋不顺，公司也很难做大。

预算包括以下几个方面：

1.总部租金、门店租金、管理费、水电费

2. 销售团队人员工资（社保）、后勤人员工资（社保）、

3. 每月固定中介公司奖金、团队激励费用、团建费

4. 办公用品采购

5. 端口费、推广物料（橱窗广告牌、街霸牌）

6. 其他费用

做好预算之后，大概知道平均每个月要花多少钱。

每一笔花销原则上，都要先跟财务申请，老板确定有预算并且审批之后再花钱。

虽然听起来很麻烦，但是，钱都是算出来、省出来的。

二、降本增效

前面我们讲了6项预算，大家有兴趣可以盘点一下自己公司的成本，自己每一部分都花了多少，哪些钱花得值，哪些钱花得不值。

中小中介公司在招人、留人方面的成本肯定比大型品牌中介公司要高。

所以会导致利润点不高。

有时候经纪人开单了，公司还是会亏钱的。

给高底薪不是不可以，但每一分钱都要收到成效。

比如经纪人底薪2000元，那么这2000元不是白拿的，而是要做出超越2000元的贡献。

老板的钱不是大风刮来的，钱要花在刀刃上。

降本增效，不是为了降低成本，而是提升成本的利用率，产生最大的价值。

比如2000元底薪：

保底多少800元（考勤打卡完成即可拿到）；

新增房源绩效工资400元（每条20元，封顶400元）；

新增客户绩效400元（每条20元，封顶400元）；

新增带看绩效工资400元（每组带看40元，封顶400元）

另外：每月端口任务达标或业绩达到5000元以上，端口费用报销一半。

​月初的时候，店长负责审核经纪人的达标情况，填好经纪人应得的底薪之后，提交给财务审核。

提成的话，采取跳点提成，或者扣除一定的平台费再给高提成。

老米在之前的文章有提过提成的问题，大家有兴趣回过头翻翻看《房产中介公司薪酬模式该如何制定？有底薪与无底薪有什么区别》。

总之，公司花的每一分钱都要有结果​。​如果真要搞团建、请团队吃饭，那也是建立在有业绩的前提下。

公司可以给门店一定的经费，注册资金但是这个经费是根据上个月门店的业绩来制定的。

上个月业绩好，这个月就多一点活动经费，​上个月业绩不好，就少一点活动经费。

三、测算利润点，守住成本底线

按照老米之前做运营的方法，门店要根据上一年的经营情况，来测算下一年的固定成本，通过固定成本再倒推业绩底线。

业绩底线也就是盈亏平衡点，对于店长的考核就是盈亏平衡点，当月亏损，公司就要帮助店长复盘经营，找到改善方法。

如果连续三个月都亏损，店长就要接受问责​，甚至要降职​。

比如，A中介公司，有4家门店。

大家可以参照这个表，先根据上一年的经营情况，测算门店的利润率，再通过固定成本倒推，盈亏平衡点业绩要求。

​当然每一家公司、每家门店可能情况都不太一样。这里只是给大家简单做个​案例分析。

老板要做的，就是盯紧店长，比如a1门店，如何最低业绩要达到12万，也就是门店做到12万以上才不亏钱。店长要跟老板汇报，自己怎么做才能做到12万。

同时店长还要把12万的目标分解到每个经纪人​。

大家有没有发现，职能岗薪资和公司其注册他注册资金费用都分摊到了每家门店上，因为职能总部没有盈利的项目，只能靠前线去分中介公司摊​。

最后，合伙人模式和大店模式有利于降低成本

简单地说，就是多拉一些管理层上来做老板，分摊​门店固定成本。

如何落地合伙人或大店模式，老米在之前的文章也提过《房房产产中介合伙人模式落地：人员是基础，机制是核心，财务是关键》、《房产中介“大店模式”，是新的赛道还是哗众取宠，值得研究》大家有兴趣的​话可以翻看。

中小型中介公司老板创业不易，守业更难。

规范财务、降本增效、找到成本底线，是做好​成本管理的关键。