当前，我国企业发展需要转型升级。业财融合作为近年来出现的一种新兴财务管理模式，体现了无边界理论及融合式财务管理的理念。但目前我国有部分企业尚未推行业财融合，或者是已经实施业财融合但融合深度还不够，业财融合对企业发展的助力未充分体现出来。
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存在的问题：
一是业务活动与财务管理的目标和关注点不一致。业务部门和财务部门的职能定位决定了二者之间的工作目标和关注点不同。
二是缺乏对全面预算的重视和应用。目前，企业财务部门对于预算编排的力度和深度不够。相对应的，业务部门对于预算的执行力也不到位，以至于导致实际的执行结果与预算存在较大偏颇，根本没有实现预算对于企业起到的导向作用。
三是信息传递不及时，缺乏信息沟通平台。业务信息向财务部门传递不及时给业财融合带来困难。另外，有些企业也缺乏业务信息和财务信息沟通平台。
四是绩效考核不到位。绩效指标考核以财务指标为主，缺少针对业务活动的效率评价指标。业财融合在加大业务部门工作量的同时，也改变了其日常习惯性的工作方式，而影响工作热情。
五是传统财务人员素质欠缺。传统财务人员往往专注本职工作，与业务部门交集较少，对企业具体业务环节不够了解，不能很好地介入业务活动以及对业务活动进行监督。因此，传统财务人员只有进行转型升级才能更好地促进企业业财融合的进行。
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应对策略：
为了最大化地发挥财务管理的功能，加强业财融合势在必行。只有将业务与财务管理紧密融合在一起，才能全面掌控企业的实际情况，为企业的长远可持续发展提供强有力的保障。
一是引导业财目标和关注点一致。充分了解业财融合的相关内容，并且以此来制定统一的工作标准，确保业财融合工作能够达到既定的工作标准。同时，还要对业财融合过程中可能出现的问题以及引起的后果进行预测和估计，并且要采取有效和详细的措施，尽最大可能地完成既定的工作目标，严格遵循业财融合的评估标准，统一工作标准，增强工作的规范性与严谨性。
二是实施全面预算管理。推进业财融合,实施企业全面预算管理应根据企业实际经营管理情况构建协调、控制、激励以及评价等企业战略机制,对企业投融资、经营管理和财务管理方面进行控制和合理化规划和预算。同时,企业应该专门成立预算委员会全权负责企业的整个预算管理过程，预算委员会应由企业的领导负责，便于各个机构之间的协调，使整个企业做到协调一致。
三是运用信息化工具实现业财数据共享。在确保企业信息安全的大前提下，企业需制定业财数据的共享机制，适度开放信息系统共享接口，确保业财数据在企业内部实时流转、持续共享和不断更新。通过有效的数据共享利用，结合业务深入挖掘数据背后所反映的经营问题，及时反馈异常情况，帮助企业对症下药。
四是运用平衡计分卡进行绩效考核。企业可以平衡计分卡四个维度对业财融合进行有效评价和积极管理，有助于营造企业业财融合进程，助力企业的价值创造。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
五是组建高素质业财融合团队。这个团队需要从预算组、成本管理组、资金组、税务筹划组等小组中抽出业务骨干进行组建。通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。考虑到企业财务人员要承担起管理专家、财务专家、业务专家等重要角色，因此要求业财融合的人员有较高的综合素质。企业要从不同财务人员的素质水平出发，设计出合理的业财人员的成长路径，建立起一支高素质的业财融合团队。
（本文摘自中华会计报）
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