P（政策）：明确清楚将要构建的产品是否符合国家法律法规。国家的法规政策在这个领域有没有政策扶持等。比如，互联网 、云计算、AI等概念多次被引用在政府工作报告和法律法规文件中，这就是政策加持的信号。
2）市场细分：按照一定的标准将需求进行归类，客户群体分类，既而得到细分市场规模。TO B产品的入局，一开始要找准市场定位，是全量市场，还是细分市场，大部分情况下，企业资源有限，往往会选择自身资源有利的细分市场切入。比如，家电市场细分出两个细分领域，空调市场，洗衣机市场。随之对应的有空调和洗衣机的产品供应入局。
那么，如何得到想要的市场规模数据并分析？
- 引入阶段：市场处于萌芽期，产品处于探索阶段，用户处于观望
- 成长阶段：产品得到验证，快速发展，用户大量的上线产品
- 成熟阶段：市场逐步达到稳定状态，用户进入存量阶段
- 衰退阶段：新技术和业务理念的出现，新技术取代旧技术，新理念替代旧理念，市场开始衰退，用户开始转换系统。
产品过早进入可能面临着培育市场，会有一定先发优势；产品过晚进入则市场格局已初现，此时产品需要找到竞争优势的切入点，否则很难有一席之地。
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- 同行业竞争者：当前行业的玩家有哪些，他们提供的产品能力有哪些，行业的集中度如何，集中度越高，竞争越少，行业越好做。
- 潜在进入者：当前行业产品有哪些潜在进入者，这些潜在进入者会带来行业哪些变动；比如，移动办公领域，做的比较早像云之家、KK，后来者像钉钉、飞书、企业微信都发展非常迅速。
- 替代品威胁：哪些产品可能直接替代现有产品。比如，媒体行业，以前报纸是人们日常阅读的载体，当互联网发展起来，特别是移动互联网的发展，今日头条，新浪，腾讯网让媒体行业彻底变革，颠覆了传统媒体业。
- 与上游谈判能力：企业当前在整条价值链的地位，决定了与上游谈判的地位，企业地位越重要，谈判能力地位越高，获得折扣比例就越多。比如，在电商行业，京东与供应商的谈判地位就比其他小电商平台要高；在零售行业，沃尔玛与供应商谈判地位就比一家小门店的地位高。
- 与下游谈判能力：买方市场时，商家就没有谈判的能力。这个时候往往是产能非常过剩，顾客有太多的选择。
明确自身所处位置，识别潜在威胁，通过兼并、收购等方式逐步集中化产业链上下游。
通过四象限既可以分析竞争对手的产品矩阵，也可以规划自身的产品矩阵。
2）市场规模
3）市场发展特征
4）主要竞争格局和玩家
5）主要玩家榜单
图片来源爱分析平台
TO B产品的市场分析产品经理可以自己做，也可以借助市场分析人员做，甚至可以让第三方调研公司完成。
主要还是把握拟构建产品的市场政策环境、技术发展趋势、市场规模、市场发展特征和市场竞争格局程度；帮助产品经理判断市场是不是还有机会，找到市场切入的点。
你知道的是知识，做到的才是能力！与其担心未来，不如努力现在！
