高科技企业估值高的原因(科技项目估值方法)

　　当今世界正处于百年未有之大变局，日益激烈的全球竞争环境和不断提高的技术复杂性程度，导致研发风险不断上升，任何企业都难以独揽全部前沿技术，从而促进了高科技产业技术创新的网络化和系统化，推动高科技企业之间的竞争由“单个企业之争”演变成为“供应链之争”，进而升级为各个企业赖以生存的“创新生态系统”之争。在一个协作有序不断完善的创新生态系统中，所有成员共同创造与获得的利益都将不断增加。但目前去全球化加剧科技产业创新成本以及国内外创新生态系统发展过程中出现的停滞、演替、衰退等问题，导致了创新资源浪费以及高科技企业经营风险加剧，保持高科技企业创新生态系统的可持续发展已成为当前热点。因此，研究创新生态系统可持续发展对于促进高科技企业整合创新资源，分散创新风险，提高创新效率具有重要的现实意义。

　　背景

　　科技的发展和产业的兴起是推动人类文明持续进步和世界科技项目不断前行的动力。回顾近代以来的世界历史进程，每一次科技和产业革命都深刻改变了世界的发展面貌和基本格局。我国“十四五”规划突出强调先进技术和创新，到2035年“关键核心技术实现重大突破，进入创新型国家前列”。2021年至2025年，中国的研发支出将以每年7%以上的速度增长。这意味着，在国内生产总值(GDP)中的占比将高于前一个五年。政府方面，将不断出台有关政策，支持风险资本流入初创企业，增加银行贷款并扩大税收优惠以鼓励研发；企业方面，将不断加快科技创新，努力在尖端技术和发展独立供应链方面摆脱对境外供应商的依赖。

　　高科技企业华为遭遇美国禁令的实质是大国之间科技实力的较量。在这样的困局面前，华为在技术、市场、供应链、人力资源等方面做出了全面、有力的回应。华为发布了整体计算战略，推出全球最快人工智能（AI）训练集群Atlas900和华为云昇腾AI集群服务、112款基于鲲鹏和昇腾的新服务、工业智能体等创新产品，在政府、互联网、汽车制造、金融等行业实现重大突破。华为终端云服务（HMS）生态获得迅速发展，覆盖全球近200个国家和地区。在消费者业务方面，其智能手机、个人计算机（PC）、平板电脑、智能穿戴、智能音频等业务保持平稳。

　　华为的反应值得称道，然而困难也是显而易见的。举例来说，由于谷歌公司的断供，用惯了谷歌服务的欧洲用户将不会再选择华为手机，这会造成大量的用户流失。这一现实，要求中国企业不得不直面“企业创新生态系统”的构建。而高科技企业由于其产品科技含量高，产品技术具有前沿性、复杂性和交叉融合性，一个单独的企业很难拥有全部的技术储备，并独自面对错综复杂的外部环境进行创新。这将使得高科技企业需要加强自身与外部主体的合作交流，构建包含自身的创新生态系统，综合利用系统整体的技术基础与研发能力，以提升创新能力，适应市场发展。

　　现状

　　在企业创新生态系统中，通常以某一个企业（往往是设备集成商、终端设备制造商、最终产品生产商）为中心，内部构建核心能力基础，外部联合各个创新主体，通过发挥各自的异质性，相互之间进行协同创新，实现价值共同创造和分享，并形成相互依赖和共生演进的网络关系。

　　在不同的行业中，处于创新生态系统中心位置的企业往往具有不同的特征。在通信科技行业，华为、中兴公司这样的设备集成商必须将芯片、操作系统、各种硬件和软件集成在一起，因此往往处在网络的中心位置，对来自各方面的零部件供应商、配套厂商、原材料提供商进行议价、协调，统筹安排进度，才能按时保质保量地完成自己的产品和服务交付。这样一个企业创新生态系统具有典型的树状结构：集成商处在树干的位置，吸收来自数以千万计的树枝和树叶（零部件供应商、原因配套厂商、原材料提供商）的产品、服务、信息、知识和能力，从而保证自身的茁壮成长。与此同时，也用自身的产品、服务、信息、知识和能力来反哺大树上的各个参与方，保证这个系统中的所有参与方都能获得足够的养分和利益，共同成长。

　　目前，国际上大多数领先企业，如苹果、谷歌、波音、宝洁、西门子、奔驰、大众，都极为重视自身的创新生态系统的构建。生态系统收入增长率主要范围位于1%~5%之间，并且已有很多企业计划了生态系统收入增长目标（见图）。有超过50%的企业高管认为生态系统构建具有重要的战略意义，能够为企业带来机遇，但也存在一定的管理问题。谷歌公司已经进行了大小数百项的技术收购和企业并购，涉及机器人、无人机、尖端医疗、音乐流媒体甚至是儿童类应用程序（App）。在手机操作系统领域，谷歌对安卓（Android）采取的是一个开放的模式，手机硬件、应用商店、操作系统，几乎与手机有关的任何一部分都可以被改变，三星、华为、小米等手机厂商都是这个生态的一员。与此相反的，苹果公司通过操作系统（iOS）、应用商店（AppStore）、苹果手机（方法iPhone）、数字媒体播放（iTunes）形成了一个软硬件一体化的封闭系统。在这个系统中，苹果公司掌控规则，任何不按照苹果公司规则参加游戏的人都会被拒之门外。西门子公司则致力于与合作伙伴共同打造以开放式物联网操作系统（MindSphere）为核心平台的工业物联网生态企业系统，将MindSphere应用到更广泛的工业场景，在中国，这一系统已经包括了行业专家、互联网技术（IT）企业，业务范围覆盖了钢铁、矿山、化工、食品饮料、汽车等多个行业。

　　问题和对策

　　第一，什么行业以及什高科技么企业适合于构建企业创新生态系统？在今天的世界经济版图中，产业有成千上万不同的类别。相比于高的传统产业，高科技产业如通信设备、计算机、大型航空航天设备、汽车、造船、高速铁路装备制造等，更适合于构建企业生态系统。首先，这些产业链的终端所提供的产品或服务是高度复杂、高度精密、高附加值的，创新性强；其次，这些产业链上游的每个环节、每个供应商所提供的半成品、零部件，往往也是高附加值的；再次，最终产品或服务的每一次创新，都会通过产品的创新、工艺流程的改进、甚至颠覆性的原材料，传递到上游，这就使得这一产业链中的创新活动面临高度的复杂性，必须高度依赖于各参与方的深度参与。因此，如果不构建一个创新生态系统，要在这样的行业中做新产品开发是不可想象的。

　　即使是在某一个单独的行业内部，产业链也是一个复杂的系统。上游企业所提供的最终产品或服务，在科技项目下游企业那里就被当作半成品，甚至是零部件。例如，台积电所生产出来的芯片，对于台积电而言是最终产品，到了华为就成了手机生产的零部件。

　　一般而言，在产业链体系中，往往是下游的最终产品集成商适合构建企业创新生态系统。一方面，集成商直接面对最终客户，对最终客户的需求具有最明确、最深刻的认识，终端客户的需求变化可以随时被集成估值商掌握，并由其分解进而传递到供应链的上游，使上游企业对客户需求具有充分的了解；另一方面，集成商的任务是将所有的原材料、零部件、半成品集成在一起，形成最终产品，因此集成商对于终端产品所涵盖的各方面技术具有最全面的掌握（尽管不一定、也没必要是面面俱到的掌握），这也使其在提供最终产品解决方案的时候，对于技术路线的选择、原材料和零部件的配置等决策问题具备天然的优势。这种“下游集成商主导型”创新生态系统比较普遍的存在于汽车、飞机、高速铁路装备制造、互联网服务等行业。

　　然而，在一些网络外部性突出的行业，上游技术（平台）的提供商往往扮演了创新生态系统的主导者角色。例如，掌握了Android操作系统的高科技谷歌公司和iOS操作系统的苹果公司，在通信技术产业掌握了巨大的话语权；设计了Windows操作系统的微软公司，成为计算机产业的霸主。这种“上游技术主导型”创新生态系统存在的主要原因在于：一旦拥有了这种主导技术，这些上游技术提供商便可以借助网络外部性，营造一个拥有大量配套技术、配套产品的生产者的庞大群体，而这些配套企业技术、配套产品相互之间存在大量的交叉合作、交叉供应的关系，组成了一个价值共创系统。这种错综复杂的网络结构，使得最终产品的用户一旦陷入其中便身不由己，被这种主导技术牢牢锁定在技术轨道内。随着时间的推移，用户数量越来越多，这个产业的利益越来越大，并且通过复杂的利益分配机制，被该生态系统中的各个参与方所分享。一旦形成庞大的用户基数，其他新兴的技术轨道就难以从这种主导技术轨道中把用户挖走。

　　因此，创新生态系统并不是放之四海而皆准的。在一些传统产业，如农业、食品制造、金属加工行业，成本低、效率高的活动方式仍然是市场交易，并且单个创新发生的相关活动仍然相对局限在产业链的某一个环节内，而较少涉及产业链的其他环节。创新的传导机制不通畅，也就使创新生态系统在这些行业难以建立起来。

　　第二，企业创新生态系统应该做多大（边界在哪里）？今天，未雨绸缪的华为公司已经做了很多的事情：储备了足够的芯片和其他重要组件；设计了分布式操作系统“鸿蒙”、服务器操作系统（EulerOS）、人工智能处理器“昇腾”、高性能数据中心处理器“鲲鹏”、智能终端芯片“麒麟”、第五代通信技术（5G） 商用芯片“巴龙”、WiFi芯片“凌霄”、智慧显示芯片“鸿鹄”。华为与谷歌、高通、苹果、英特尔、微软展开角逐，独自撑起国产通信产业的一片天空。

　　一方面，在企业的交易成本理论中，企业内部的组织成本随着企业规模的扩大而增加，这种成本增加的速度可能越来越快。华为自营的业务领域越多，战线拉得越长，其内部的管理成本就有可能攀升，体现为组织内不同部门、不同业务之间的协调难度加大，沟通成本增加，与外部合作方、联盟伙伴之间的关系也有可能面临更大的不确定性。因此，对任何大企业来说，业务多元化从来都是一个需要谨慎对待的战略选项。在今天，华为将触角伸向通信产业供应链的各个角落，这种强势表现在一定程度上是对当前被动局势所采取的不得已之举。若不如此，一旦真的被完全切断各方面的技术、原材料、零部件来源，那么将面临更大的被动局面。长期而言，仍然需要更多的借助外力。

　　另一方面，交易成本理论也指出，在企业规模扩大的过程中，企业与外部合作方的市场交易成本逐渐降低，只不过这个成本降低的速度是逐渐减慢的。企业在这个过程中能够逐渐享受到与外部合作方的更多的协同效应。过去，按照传统的交易成本理论，在某一个时刻，企业规模扩大会导致内部边际管理成本等于市场边际交易成本（也就是说，企业规模每扩大一个单位，管理成本的上升幅度等于市场交易成本的下降幅度），此时的企业规模就是最优规模。然而，在技术飞速进步的今天，网络外部性越来越强。例如，通信技术的发展使大型企业总部可以非常便利的与各个分支机构、供应商、合作伙伴保持密切的沟通，协调生产进度和技术研发进展。在扁平式的企业组织结构下，信息流传递路径缩短，企业资源数据库的建立大幅度地改进了企业资源信息的收集处理，资原因源管理成本得以节约。信息革命导致网络经济迅速发展，网络交易费用低廉且不受时空限制，因此能够降低信息成本，加速信息传递，实现企业交流、协商、合作过程的数字化，企业外部交易成本得以更大幅度的节约。

　　尤其是在互联网技术（IT）行业，创新的速度和强度都是前所未有的。在这样的行业中，创新意味着更多的价值创造。通过将更多的合作伙伴纳入自身的创新生态系统，核心企业有可能以更快的速度推出新产品、实现技术升级、进入新市场，从而“做大蛋糕”，获得更多的市场收益，扩大影响力和统治力。这是“规模经济”的一种新形态。在这个时候，生态系统的扩大已经并不一定导致企业管理成本的增加。华为目前的“生态系统扩大化”举措，在一定程度上反映了技术发展的趋势，这种举措在当前的基于国家实力的创新生态系统的竞争中是值得采用的。

　　具体到企业，业务合作伙伴的寻找需要遵循几个原则：一是合作时限应当立足于长远；二是双方应当具备高度的相互信任；三是合作伙伴应当具备该行业内的不可替代的核心能力尤其是技术能力，并且这种能力在相当长的一段时间内是可持续的；四是合作伙伴之间不管是上下游关系、配套产品关系还是同业竞争关系，必须在技术上是能够兼容、契合的，并且具有协同效应的。

　　第三，企业需要投入什么样的配套措施？在生态布局的过程中，仅仅有一个开放的姿态是远远不够的。企业必须投入大量的资源，解决一系列的问题。例如，如今的华为就面临着平台架构的持续优化升级、与合作厂商的产品兼容、知识产权的保估值护等问题。一个更重要的问题是，在“立”自己的创新生态系统的同时，如何“破”已有的生态壁垒。

　　其一，在所有这些问题的解决过程中，合作各方建立互动、互信和深层的知识交流机制至关重要。新产品开发往往需要合作各方在技术架构、技术细节、开发进度、资源投方法入等各方面进行几乎毫无保留的深度交流。

　　其二，为了构建一个良性的创新生态系统，知识产权的保护必不可少。严厉打击盗版、剽窃等侵权行为，是保护创新生态系统的必要条件。

　　其三，资本的力量也需要加以重视并妥善利用。在目前的特殊情况下，适当地借助资本杠杆，采用逆向技术并购等手段，可以迅速取得急需的技术资源，实现跨越式发展和弯道超车。

　　其四，生态系统开放性的把控也需要审慎对待。在移动通信产业，Android操作系统安全漏洞频发，谷歌公司“完全开放”策略使其面临控制力下降的风险。在这样一个超级庞大的创新生态系统中，单个厂商，不管实力多么强大，已经对控制全局力不从心。可以说，在经过初期的发展之后，谷歌公司现在的战线拉得过长，已经限制了自身发展。从某种意义上来说，选择一条介于谷歌公司“完全开放”和苹果公司“完全封闭”之间的中间道路，更适合于华为这样的追赶者。

　　展望

　　当今的世界经济版图，已经不再是单个企业唱主角。尤其是在高新技术产业中，企业之间抱团、以群体的形式参与技术和市场的竞争，已经成为常态。中国企业必须认清形势，抓住时机，创新发展。

　　近年来，以华为、海尔、小米、京东等为代表的中国企业不断加大力度，构建自身的企业创新生态系统，并且取得了一定成绩。京东公司的运营模式是“自采自购 自营物流”，其构建的封闭系统为其赢得了持续的竞争优势，使其成为中国电商的两大巨头之一。海尔公司以全球十大研发中心和开放式创新平台（HOPE）为载体，建立了线上线下互动融合的开放创新生态系统。HOPE平台可触及全球一流资源数百万个，平均每年产生创意超过6000个，累计成功孵化200多个创新项目。但是，与苹果、谷歌、波音、奔驰、大众这些顶级跨国公司的庞大创新生态系统相比，我国企业的创新生态系统目前仍然处于弱势，竞争力亟待加强。

　　对于某个特定的企业而言，不能低估企业创新生态系统的力量。构建一个合理、适度、柔性、可持续的创新生态系统，对企业的成长是有力的支撑。但过分高估其作用也是没有必要高的的，甚至可能会把企业引入歧途。必须对不同行业、不同企业进行深入研究，把构建创新生态系统的决策建立在科学的认识和逻辑严密的判断的基础上。创新生态系统的构建需要多方面条件的支撑，不仅包括设备的软硬件，还包括技术轨道、底层架构、开发人员、应用、通信及其他许多内容。违反客观规律的决策，有可能适得其反。为了基业长青，企业的决策必须谨慎、合理、科学。