制造费用包括哪些内容(制造企业的制造费用包括哪些内容)

是不是被丰田的七大浪费限制了想象？

一说起浪费和如何消除浪费，一般都会想到丰田生产方式以及“七大浪费”。那么，消除了“七大浪制造费费”就能彻底消除浪费吗？就能“有效”地降低成本吗？

既然丰田生产方式能提高效率，降低成本，那么消除哪些浪费才能“真正”降低成本？

想消除浪费，就需要知道什么是浪费？如何定义浪费？如何定义价值？定义了浪费之后，再去识别浪费和消除浪费。再细说还有，如何识别浪费？如何有效识别浪费？为什么有的公司能识别出很多浪费？为什么有的公司识别不出浪费？所以，定义浪费很重要，如何识别浪费也很重要！

除了要定义、识别和消除浪费之外，还要知道，消除浪费是为了降低成本，不要忘了降低成本才是真正的目的。因为有时消除浪费不一定能降低成本，所以更多的时候是以降低成本为目的去“彻底消除浪费”。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

既然是降低成本，那就直接从成本出发，直接聚焦成本降低，不是更直接吗？

透过现象看本质，别因为工具反而忽略了目的。尤其是，达到目的的工具方法可能不止一个，所以不能局限于或被束缚在“套路”里。以无法为有法，才能法法皆通。

七大浪费是如下这样介绍或定义的：

过量生产的无效劳动

窝工的时间浪费

搬运的无效劳动

加工本身的无效劳动和浪费

库存的浪费

动作上的无效劳动

制造次品的无效劳动和浪费

或者是这样的描述：

生产过剩的浪费

库存的浪费

搬运的浪费

等待的浪费

动作的浪费

加工的浪费

不良的浪费

有时候，有的关于精益的，成本降低的培训或课程，都以“七大浪费”为主。难道消除了七大浪费就是“彻底浪费”？就能达成目的？

有的公司想降低成本，但不知从哪里入手，有的公司就像学习教科书般专注于“七大浪费”。如果想快速降低成本，如果想避免后续的成本浪费，如果对于成本降低很“渴”，就不能靠“七大浪费”这点“海绵里的水”，虽然海绵里的水，总是挤得出来！本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

直接从目的出发，直接从成本降低出发，可能的浪费还有哪些？成本改善空间还有多大？比如人力资源的浪费，产能的浪费，投资的浪费，基础设施的浪费，空间的浪费，设备精度的浪费，工装的浪费，工艺的浪费，不必要的工序，原来多道工序才能完成的产品，一道或两道工序就能完成，检验或检查的浪费，保养和点检的浪费，质量过剩的浪费，水电能源的制造浪费，包装的浪费，材料利用方面的浪费……

沟通的浪费，信息的浪费，会议的浪费……

采购成本，营销成本，研发成本，管理成本，行政办公费用等……

有时因为检验项目不合理也会导致浪费，比如管控不该管控的检验项目/特性，比如检验频率与样本数量不合理等。首件应该检验哪些特性？抽检应该检验哪些特性？出货检验应该检验什么特性？进料检验应该检验什么特性？

有的公司的检验标准中可能只有两三项检验项目，基本上每次检验都是合格，但是呢，经过检验的产品或原材料总是出现其他不良，而这些不良又没有进行检验。这就是该检验的不检验，不该检验的反而检验，属于浪费PLUS ……

因为检验策划不合理，或者是质量管控方案不合理，导致不良流到顾客端，或者是造成批次返工返修，甚至是索赔，这方面的成本更需要注意。有时候，从成本的层哪些面比浪费的层面更直接和有效。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

对于研发中的试验项目及试验数量，对成本的影响更大，浪费可能也有很多，尤其是汽车行业中的试验。有时试验都做了，试验结果也都合格，但是量产后还出现了设计问题？这是为什么呢？到底需要多少样车和样品才能确保试验结果可靠？

从流程角度，需要哪些评审？需要哪些验证？需要哪些确认？哪些需要SE？哪些需要样品或样车？需要多少样品或样车？需要哪些检查点？进而需要哪些节点和里程碑？再进一步，需要哪些决策和风险评估？体系流程的策划，直接影响新产品或新项目的成本及周期（周期又再次影响成本），而且影响非常大，甚至影响到组织架构和更多的人力成本。

对于保养和点检也是一样的逻辑，保养点检项目是否合理，点检和保养周期是否合理？有的需要周点检，有的需要每天点检，有的可能需要三天或五天点检，对于点检成本很低的项目，统一每天或每周点检，可能也没什么影响，但是对于保养和点检成本较高的项目，进行一下管理区分会更加节省成本。

比如备品备件的使用或更换周期，粗放式管理和精细化管理也有很大的成本差异。基于使用条件、品牌型号、以及质量风险等因素，有的比较值钱的易损工装能使用更长时间，但是未进行更细致的研究，过早地更换就会增加不合理的成本。

有的公司的检验标准很严格，也不主动和顾客沟通，甚至比顾客的标准还严格，导致不必要的返工返修和报废。尤其是汽车的内外饰或其他产品的外观件，检验标准或外观标准的不合理，造成了大量的浪费。比如，有时，某些所谓的外观不良，买车的人根本就发现不了，不是专业的检验员都发现不了，下游或整车厂的顾客也发现不了，这样的不良是不是很浪费？有的时制造费候，出了一个新的不良现象，有的质量人员不和研发沟通，也不和顾客沟通，也可能会“质量过剩”。

有质量过剩，也有营销过剩，比如营销费用的投入和产出不合理，营销方式不合理等。有时候“不花钱”也能起到广告作用，有时候，花钱了也没起到预期效果。“不花钱”的营销，就相当于“不战而屈人之兵”的思路，也像没有“工资军饷”也有战斗力一样。

质量和营销会有过剩，包装也可能有过剩，合理的包装方式和运输方式都能优化成本。

信息的浪费，繁琐的流程，不实用和没有效果的表单和记录等等。

空间的浪费导致了搬运的浪费和走动的浪费，比如有的公司有很大的厂房空间，虽然一时用不了这么多空间，但还是“平铺”开来，遍地开花般使用空间。但有的公司会合理规划，将暂时不用的空间“隔离”出来，只利用所需的一部分，既减少了搬运和走动的浪费，还可能有利于节约水电和能源。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

办公地点之间的距离增加走动浪费，办公地点和生产车间的距离增加走动浪费。不仅是增加走动浪费，还影响沟通和交流的效率和效果。另外，分散的办公地点还可能会增加水电能源的成本。

水电能源等在有的公司里也是占比很大的成本支出，如果管理合理，也会节省很多成本。比如通过空间隔离的方式提升空调和暖气的利用效果，比如办公空间的合理规划可以提升能源的利用效率，比如可以涉及到空调，饮水机等能源消耗的节约。

有的产线或设备的启动和停止，对能源的消耗也比较明显；有的产线或设备即便不生产也需要维持一定的状态，需要一定的能源消耗；这些情况都需要通过生产计划安排进行集中生企业产，减少等待。

比如生产计划排产时需要注意设备的吨位和能耗，如果能用更小吨位的设备就能满足生产需求，那就不选择大吨位的设备。

在制造过程规划，或者是设备选择和购买时，设备的精度，设备的品牌及型号规格，设备的吨位和能耗等，还会影响固定成本或折旧成本。用100万的设备就能满足生产需求，如果用150万的设备进行生产就会增加折旧成本，属于“大材小用”。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

不管是加工设备还是检测设备，精度高一般价格也高，选择不合理就会增加成本。夸张点说，如果卡尺能解决的，用三坐标就增加成本。卖菜的称和卖黄金的称应该有点差别。

通用的工装或设备，或者是柔性产线等，以及有改造空间的设备等，都可以降低成本，比专用工装和设备更有优势。

如果10台设备就能满足未来一定时间内的生产需求，但是买了12台或15台设备，不能“物尽其用”，也会增加成本或浪费。丰田的七大浪费也提到了生产过剩的浪费，为什么生产过剩？因为有生产过剩的能力或产能富余，如果产能比较合理，想太过剩都不可能。

如果产能策划不合理，产能定义和计算不合理，销量预测不合理，导致了产能过剩，产能过剩也意味着投资成本的浪费，产能或投资不能被充分利用，就无法产出价值和利润。

有的公司是通过融资或其他方式获得资金，甚至资金成本也是一种压力，如果早知道产能过剩，还不如晚点投资。即便是自有资金，也可以得到利息收入，比投资闲置也要好。除非是因为政策，以及战略考虑，提前布局的投资，有其一定的理由或合理性，但是也要考虑时机，比如提前一年完成布局和提前五年完成布局是不一样的，如果提前哪些两年完成布局就有充分的把握，那比提前五年就更省钱，投资和布局也可以应用恰到好处的JIT。当然了，房地产行业比较例外，提前买地更挣钱，买地后闲置着先不开发，等房价高了再开发。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

投资、产能，以及产品和技术的投入等等，又和营销，顾客，战略，平台，品牌等有关，所以需要从更高的层面，从更全局的方面去策划。

从成本发生或成本构成的角度去识别浪费，再进一步，从成本策划角度去识别和消除浪费，从源头上进行成本管理或“成本企划”。很多时候需要从成本策划和设计阶段考虑，而不仅仅是在成本发生阶段再去“事倍功半”地“努力”，所以，方向很重要，思路很重要，主见很重要，实事求是很重要，不被限制想象也很重要……

因为设计不合理导致的制造费用，检验费用或质量管控费用增加。比如产品设计原因导致的工艺复杂和成本增加（可能是需要SE的内容），如制造过程设计原因导致的生产效率低，材料利用率低，以及质量下降，并且为了管控质量，还需要额外增加检验和试验等。

比如设计标准化，模块化，平台化，能促进零部件的共享和共用，不但减少后续的设计成本，也能提升内部和供应商的规模效应并降低成本，还能减少供应商管理和采购成本。

比如选择供应商时，不但考虑质量，产能，价格等，还要考虑影响价格或影响供应商成本的因素，比如供货距离，供应商的产能和固定成本等。供应商的供货距离又会影响到包装成本，比如更远的距离可能需要更高成本的包装，而相对较近的距离可能选择循环使用的包装。供应商的供货距离还会影响售后的成本，比如退换货和返工返修，紧急空运，以及在线挑选，提交对策和会议等。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

质量管理之行分享质量管理和企业经营管理的知识和经验！知行合一！理论指导实践，理论结合实践；之：学以聚之，问以辩之，宽以居之，仁以行之。 行：在质量管理的路上行走，探索，发展，实践……是职业，也是人生的一部分，表示热爱并践行，也表示坚定。143篇原创内容

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关于人力资源或人力成的本的浪费，从细节说，有的公司早晨上班后，因为生产准备或工艺调试，以及工装预处理等需要等待，换线生产或换产品生产时也需要等待，还有因为生产计划安排不合理导致的等待……

从公司整体上讲，比如一个工厂可能100人就能满足需求，但是可能有105人甚至更多，原因可能是定岗定编不合理，不知道到底需要多少人，还有就是工作安排不合理，工作方式不合理等。当然，定岗定编也包含了工作安排不合理。比如流程繁琐，不合理的工作方式方法导致了工作效率低和工作效果差，只能通过增加人数来达成目的。

从生产线或内容车间的工作安排来企业说，基于生产计划或生产任务，可能需要10人就能满足需求，但是安排了12人，有什么流程制度可以识别这些问题和浪费？什么样的流程制度才能预防这些浪费？

有的公司可能都没有合理的或合适的定岗定编的方法，也没有基于生产任务或生产计划的人员管理方法，所以也谈不上消除浪费，因为都不知道有什么浪费，有多少浪费……不是还有绩效指标呢吗？比如生产力，生产效率等，这些指标不能起到管理作用吗？扪心自问，某些公司的生产力和生产绩效指标真实可靠吗？能相信吗？本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

至于人均产值，直接人工和间接人工的成本，相比较而言，还是比较靠谱的，而且都能来源于财务数据，但是，有的公司不用“金钱的语言”去管理，所以很多问题和浪费也发现不了。如果生产效率和质量成本等都用“金钱的语言”去体现和报告，让“问题表面化”，可能各部门之间会更容易沟通和共识，更容易促进合作，也更能获得领导支持。

有的公司将产线外包给劳务公司，也相当于将某些管理职能也外包了，表面看减轻了很多负担和麻烦，仔细想一想，是给公司减轻负担了呢？还是给某些部门和管理者减轻负担了？风险有多大？风险是否可控？如果出现质量问题，谁承担责任？如何分担责任？和劳务公司在合同上有明确吗？比如汽车行业，可能会有顾客罚款，甚至是汽车召回，劳务公司有实力承担这样的损失和风险吗？

再仔细想一想，把产线或生产任务直接外包给劳务公司，这是为什么？能降低成本？能提高质量？还是人事部门招不到人，所以只能外包给劳务公司？为什么劳务公司能招聘到人，人事部门或人力部门就招不到人呢？

将生产任务或生产线外包给劳务公司，劳务公司也需要赚一定的利润，打个比方，公司将100元的任务外包给劳务公司，劳务公司可能只给员工90元甚至更低，因为劳务公司或中介不可能免费给公司服务。为什么劳务公司能用90元找到作业人员，而公司的人力部门就招不到人呢？这里面有很大的想象空间……

如果将某些生产任务或生产线外包给了劳务公司，相当于人事部门和生产部门的负担减轻了，那么人事部门和生产制造部门的相关人员做什么？工作量是否饱和？

对于招聘这个活动，一般属于“支持过程”或支持职能，如果再按照“成本单元”去理解，相当于公司总经理或老板将人员招聘这件事“外包”给了人事部门，人事部门的工资及其他成本就是公司的招聘成本，但是，人事部门未完成任务，或者是有可能完不成任务，所以又将招聘外包给劳务公司，公司不但继续承担人事部门的成本，还增加了劳务公司的服务成本。费用

如果主机厂或整车厂，或者是比较关键和重要的零部件厂商，也外包生产任务或生产线给劳务公司，那么质量是否有影响？风险是否可控？本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

不同的行业，不同的产品，不同的行业地位，不同的供应链中的位置，不同的产品利润……有的公司将生产线或生产任务外包，可能对成本有包括利，对质量无明显影响，没有不可控风险，但是，对于有的公司来说，生产任务外包和生产线外包，风险是不可控的……

好的过程，好的产品；好的员工，好的产品。是否是人性化的管理？对员工是否有足够的尊重和关怀？尤其是一线员工。有时候，即便不需要花钱，也能体现对员工的尊重，但是，一线员工是否得到了尊重？难道一线员工不值得尊重？非也！都是平等的人，只是分工和岗位不同而已。

简单粗暴的管理，不是基于人性化的管理，没有一定的尊重和关怀，更没有一定的利益共享，谈什么质量？谈什么企业责任？谈什么品牌？

基于产品利润，基于行业地位，基于公司形象，基于质量管控需求，基于整体效率，基于风险……有的公司本应该，也有能力给予员工，尤其是一线员工，更多的利益……因员工流失造成的损失和风险，如果转化为员工的福利，就能达成公司和员工的共赢。

试想一下，如果员工的作业或操作，能影响汽车的功能及安全，你应该如何对待这些岗位的员工？难道仅仅是把员工当成生产线的组成部分，没有人性化，只有管理上的简单和冷漠？如果把汽车当作财产，员工的操作可能会影响你财产的可靠性，你会怎么想？员工的操作能影响安全行驶，你又怎样想？能影响你财产和安全的人，你会怎么想？你的车间和你的员工影响着几十万几百万顾客的财产和安全，你会怎么想？如果你有责任心和良心，不想因为你的管理，影响顾客的财产和安全，你会怎么做？

员工，的确在创造价值，需要认真和用心去保证产品质量，那管理人员是在用心管理吗？将心比心，和谐的环境和氛围，需要用心去营造和呵护。

有的行业，有的产品，就需要有好的员工去保证好的产品质量，而好的员工可能也需要不一样的能力和责任心，而不一样的能力和责任心培养，有时也需要不一样的工资和管理方式。

比如，处于行业最顶端的整车厂，理应有能力给予员工不一样的工资，减少员工的流失，提高员工的能力和责任感，制造出质量有保证的汽车。如果一个整车厂或比较有实力的公司和所有公内容司一样，根本不考虑自己产品的质量风险以及社会责任，也没考虑员工的待遇和工作环境（包括心理上，请参考ISO9000：2015的对工作环境的定义），你的员工流动率能不大吗？你的产品质量有风险吗？你的生产效率能不受影响吗？

从公司的产品特点或行业特点，以及风险去考虑资源的分配，合理降低成本，降低应该降低的成本，增加应该增加的成本，在规避和预防风险的同时达成整体的成本降低，是不是更值得思考。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

中国制造，中国汽车，就需要老百姓信得过的质量。好的员工，好的质量！认真地培养员工的能力和责任心，进而做好产品质量，得到顾客对产品质量的信任，这也是不可忽视的！

对于一般企业，质量可能是“奢饰品”，但是对于整车厂或比较有实力的公司，质量应该还是“必需品”。

有的公司，薪资制度很“低级”，也很“低劣”，考虑的因素很少，策划得不合理。因为薪资制度和政策和僵化，导致员工大量的流失。既然竞争对手能给出更高的工资，为什么不去想想原因？比如老员工工作两三年了，和刚来的刚毕业的新员工的工资差不多，情何以堪？为什么刚毕业的新员工工资高？因为社会上整体的工资水平提升了，工资太低可能找不到人。既然整体工资水平上升了，为什么不考虑老员工的工资呢？反而导致很多老员工离职。因为如此，技术和经验没有得到很多的发展和积累，大量的研发人员的工资都“浪费”了……

另外，有的公司将某些业务完全外包，出了问题完全甩锅，其实就是在压榨员工。什么钱该赚？什么钱钱不该赚？是否有道德底线？还是底线太低？在员工保险上挣钱，靠压榨员工省钱，这样的企业是什么性质？谈什么品牌形象？谈什么社会责任？制定和批准这样制度的公司领导和管理人员是什么道德水准？难道真的是“唯利是图”，不择手段？

很多知名公司，互联网公司，打着创新的口号，吹嘘着什么商业模式，吹嘘什么管理，吹嘘什么产品优点……难道还需要压榨员工？相比较几亿十几亿的营销和推广，或者是发红包等的费用，或者是“忽悠”和“包装”的费用，员工的成本就那么在意？难道压榨员工就那么有用？对自己员工不好的公司，不尊重员工的公司，是否会得到员工的尊重？员工是否会对产品尊重？产品是否尊重顾客？顾客是否尊重公司？有的公司质量不好，服务不好，体验不好，经常被投诉，为什么呢？

总之，对员工都不尊重的公司，谈什么管理，谈什么产品，都是扯淡！都是忽悠！

如果想快速知道一个公司的质量水平或者是管理水平，了解一下员工的状态就知道了。比如有的员工不知道作业要求，不知道注意事项，不知道产品不良对顾客的影响；制造比如员工抱怨很大，流动率很大，都说明了一定的问题。

人员的能力和态度影响工作和产品，人员能力培养又和薪资以及各种人力资源的流程制度有关，质量也好，产品也好，人力资源等，都是一个系统，有时光靠“放大镜”捡芝麻是远远不够的。在某些阶段某些地方，就需要先捡西瓜，然后再精耕细作地捡芝麻；有的阶段有的地方，只能捡芝麻。所以呢，有的公司开展包括改善提案，全员参与成本降低，但是，有的部门有岗位只能从节约几张纸着眼和着手。相反，有的部门就应费用该从全局出发，去识别系统浪费，流程浪费，去“捡西瓜”，去创造“西瓜”。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

人尽其才，物尽其用。员工的能力得到发挥了吗？员工的培训和培养是否有计划？有时，员工能力和智慧的浪费，也比比皆是。比如就拿体系和审核来说，如果有计划地培训和培养，5人就能满足工作需求，但是因为能力限制，需要10人才能完成任务，而且工作效果也就一般。

比如同样的人工成本投入，不同人员结构或能力等级，会产生不同的效果；或者是同样的任务或目的，因为不同的人员结构和能力等级，所需的成本可能也是不同的。

比如说改善，品管圈（QCC），质量小组等等，这不就是在发挥员工的智慧和能力吗，为什么有的公司无法有效发挥员工的智慧和能力，甚至的是有问题还故意被掩盖。甚至，不但员工的能力和智慧被浪费或被限制，有的公司连话都不能也不敢随便讲，员工都噤若寒蝉，何谈工作积极？“防民之口，甚于防川。”不但员工的智慧和能力无法发挥，建议和意见也无法提出，更是掩盖了很多问题，欺上瞒下和弄虚作假之风盛行，只有发生一定影响的问题或事件时，才会暴露出冰山下掩盖的问题。

靠军功能上升的队伍，才有战斗力，不仅仅是因为地位的上升，而是因为这样的体制能把有能力的人选拔到合适的位置。从业务员到董事长，格力的董明珠的能力和智慧如何发挥出来的？比如张小龙的建议被马化腾采纳，才有了微信。

相应的投入未得到相应的产出，人力资源价值未充分和有效发挥出来，人力成本的投入产出不合理，人力资源方面或人才价值方面的浪费有时是难以估量的。

有时候，员工能力和智慧的浪费，无法用准确的定量的金钱来衡量。有的人，有的产品，有的技术，有的项目可能会影响公司未来的发展，影响到公司所能达到高度。但是，有时能力和智慧不能等同于价值，只有发挥出能力和智慧才能创造价值。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

丰田生产方式是对应丰田生产系统，生产系统中的浪费不仅仅是“七大浪费”，所以不要被“七大浪费”限制了“想象”。而且，所谓的生产系统只是公司整个系统的一部分，即“生产系统”和研发，人力资源，采购，供应链等都有相互作用，需要全盘考虑才行。

系统是由流程（或活动）或要素组成，流程上的浪费或活动上的浪费，要素上的浪费，这都是需要重点关注的。比如有的活动，有的工作，有的任务，有的岗位就不是增值的，有的要素或有的资源也是不增值的，这都需要从流程化和标准化的角度去识别浪费，而不仅仅是“七大浪费”中所局限的那些浪费，更不要局限于那些细节的浪费，防止“丢了西瓜拣芝麻”。

比如有的产品不需要开发检具也能管控产品质量，有的公司不分“青红皂白”，全部或大多数产品都开发检具，一个检具几千到几万，而且，有的检具平时也不用，就处于闲置状态。有时，因为检具的设计和制造原因，检具不能用，但是，没用检具也能管控质量，这就值得思考了，不用检具也能管控质量，为什么还开发检具？

如果仅仅按“七大浪费”去识别，有时可能不容易和不利于识别出流程的浪费，系统的浪费，要素的浪费。比如从流程角度去识别，一个模具或工装的更换，再加上工艺调试，这样的流程或活动中，有多少浪费？有的公司进行产品种类的生产转换时，或者是更换工装模具以及工艺调试时，可能需要几小时的时间，还可能在工艺调试过程中造成几个甚至几十个报废。如何实现“快速换模”？如何减少工艺调试的报废和不良？

制造过程的设计，在很大程度上决定换模时间和工艺调试时间。比如模具的结构或设计是否容易装卸，作业或流程设计是否统筹安排，是否提前做好了必要的准备？

另外，彻底消除浪费是为了降低成本，所以，有时，如果直接从成本角度出发，会更直接，更有效。比如从成本因素或成本构成的角度去识别浪费的成本。

从决定成本的阶段，或者是策划阶段和设计阶段，就需要进行“成本管理”，如果等到成本发生的阶段再去降低成本，那就很被动了。

关于消除浪费，成本管理和或“成本企划”的知识和经验很多，本篇文章只是自不量力和班门弄斧地“抛砖引玉”，以便启发思考，打开某些限制，解放思想。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

只有“解放思想”，实现“思想”上的“独立自主”，才能更加“多快好省”地创造价值。只有“自信”和“实事求是”，才不会被“束缚思想”。从需求出发，从实际出发，策划和找到适合的自己公司的方向以及方式方法，而不是照本宣科和盲目照搬。