被采访人：杨浩涌 瓜子二手车、毛豆新车创始人
来 源：罗辑思维（ID：luojisw）
正和岛（ID：zhenghedao）
提起“瓜子二手车”，你脑海中的第一反应是什么？
恐怕大多数人会脱口而出：没有中间商赚差价。
这背后的推动者，正是瓜子二手车的创始人杨浩涌。
杨浩涌是谁？他是中国最著名的连续创业者之一，曾创办两家几十亿美元的企业：赶集和瓜子。
同时他也是投资人最放心的创业者，最近几轮融资的金额分别是2.5亿、6亿、9.8亿和15亿，单位美元。投资人用整整近200亿元人民币的真金白银，表达了对杨浩涌的信任。
不过，杨浩涌也争议缠身。这跟他犀利的创业打法——闪电式扩张有关。因为他典型的做法是，凭借资本优势，大规模投放广告、获取用户，由此获得公司高速增长，进而逼迫整个行业都要跟上他的速度。
这就难免会引发激烈的竞争和抱怨。曾有人评价，杨浩涌进入哪个行业，哪个行业就会变得腥风血雨。同行纷纷把瓜子视作“业内公敌”，其他几家二手车公司的公关甚至还组建了一个微信群，名字就叫“反瓜子联盟”。
在种种喧嚣之下，杨浩涌究竟在思考些什么？铺天盖地的广告背后，是一套怎样的创业打法？支撑它的核心和底层逻辑又是什么？
得到APP总编辑李翔曾在2018年和2020年，与杨浩涌进行过4次深度对谈。他评价杨浩涌是今天还活跃着的思考能力最强的创业者之一，“看完这4次谈话，我相信，你就可以看到一个经验丰富的创业者，在不同阶段是如何拆解一道道复杂命题的”。
本文节选、精编自详谈系列丛书之一《详谈：杨浩涌》，正和岛经得到授权发布，希望内容对你有所启发：
杨浩涌
01、好的创业者“借势”，更厉害的“造势”
李翔：我相信，行业外的很多人看你们，会认为资本在里面扮演了很重要的角色。
杨浩涌：因为我们这个盘子大，资本肯定会进来。毫无疑问，资本在每个创业领域都扮演了特别重要的角色。
好的资本跟人才梯队的建设、跟战略，应该是一个三角，相互推动往前走。一个好，另外两个跟着都好；另外两个好，这个也会好。你把它利用好，它对你肯定是加速的作用。
比如我们的广告攻势，都是在执行战术层面上利用资本建立的优势。资本是去建立更大优势的一个方式。因为我融10亿、你融2亿的时候，我肯定是压着你打的。压着你打让我规模更大，然后我会拿更多的钱继续打。这是战术层面必须要操作的。
商战里面，我们的第一原则是兵力原则，资本就是兵力很重要的一部分。
商战跟战争很像，永远是拣软柿子捏。在军事史上，常胜将军为什么是常胜将军？因为他经常打“二打一”“三打一”的仗，所以他就是常胜将军。那些奇袭为什么是经典呢？因为太少见了。
李翔：是低概率事件。
杨浩涌：对，低概率事件。所以你要把这些想清楚，不要老想着奇袭，做差异化、做创新。
反过来说，可能今天的创业远远不是我做一款好产品，我做好自己，我的增速很快，就可以说我是赢家了。不是这样的。
通过产品来突破是好，但是你在商业里面，追求最大化盈利的时候，要遵循兵力原则，要这样去看。
所以我刚才说，我们融很多钱去压着对手，这是肯定要做的。任何一个公司都会用这个东西去做。但资本不要变成你唯一的核心竞争力，对手也拿10个亿，你就被它打掉了。
比如我们跟人人车交战的时候是资本战，那我跟阿里打、跟美团打、跟滴滴打的时候呢？就不是了。
如果这是一个浅层次的资本战，那你就很痛苦了。滴滴、美团这样的公司觉得，我砸个20亿美元就能进来。你看很多商战就是这样，不管是共享单车还是外卖的竞争，一补贴就进来了。
李翔：兵力原则，我不知道它是不是只有像你这样的明星创业者才会讲的话。如果是一个普通创业者，他可能就不会这样讲。
杨浩涌：不是，我给你举个例子。创业的势能是很重要的事情，好的创业者是可以利用势能的，这跟明星创业者没有关系。
势能是什么意思呢？我一直觉得在商战里，最好不要打巷战，杀敌一千、自损八百。那是永无止境的，双方陷入了一场相互伤害的战争。
所以最重要的事情是，你在进入一个行业时，不应该只看自身的发展，而是同时要把头抬起来，看到市场的格局。
这一点我跟一个创业者也探讨过，他说不用看竞争，看自己的内核就行了。而我是觉得这两个视点都很重要，因为竞争决定你的资本，决定你兵力的投入。
进入一个市场，不考虑市场上有没有滴滴这种小巨头，我觉得那也过于理性了。自己的优势是什么，对手的护城河是什么，是不是值得进入，这些东西都要去看。
从这个角度来说，我说的势能是什么意思呢？就像是在有海浪和没海浪的地方划船，有海浪的话，海浪推着你走，你划一下，对手可能就需要划三下。
而不是大家拼谁的胳膊粗，那就比较辛苦了，那是拼执行力。最好的就是我胳膊比你粗，但我不跟你拼谁划得快。我划一下子就跑出去10米，你划三下才跑了3米，因为有浪推着我。这就是势能。它是一个不断叠加的过程。
我举个例子，我们跟人人车的竞争。我们是2015年底从“58赶集”分拆出来的，A轮融资拿了超过2.5亿美元。然后大家就说浩涌是明星创业者，靠刷脸刷来的，拿了钱就开始猛砸。
因为人人车只砸了5000万美元，那我的钱是它的5倍，这仗好打吗？当然好打。2.5亿美元对5000万美元就是一个很大的势能，因为我可以让2.5亿美元不断地转化成对它的渗透。
比如在品牌营销上，因为我的量比它大，而且我这个估值可以让我做很多创业者不会做的事情，我会去找到比它更好的团队——这个肯定跟估值相关，好的势能也需要更好的团队把它转化掉。
同时我建立品牌优势，建立更大的规模，然后再去拿下一轮融资……这就是在滚雪球，越滚越大。我的雪球本身比你大，所以我粘到的雪就比你多。这就是我说的势能。
许多创业者拿到一大堆钱，舍不得花，这其实是错的。你要把这笔钱转化成更大的势能，找到更好的团队，投入到市场上去，然后把公司带到下一个阶段，跟对手拉开差距。你是要利用好这个大雪球的。
所以在创业的时候，当我看到一个跟自己差不多的对手的时候，我是很紧张的，会想尽一切办法拉开差距，去掌握那个势能。而不是跟它打巷战。
李翔：这个势能是可以人造的吗？
杨浩涌：是可以造势的。也要看不同的阶段，好的人是借势，厉害的人是造势。造势就是说你利用资本去创造更高的势能；借势的意思是说，你本来就领先，你拿到更多钱回来。
02、“我更关注的是护城河”
李翔：你经常讲打仗这些词，是因为你总是没走过那个阶段吗？还特别迷恋打仗、竞争这种感觉。
杨浩涌：可能是有误解。跟“58”合并的时候，所有记者都让我聊聊两家的PK，恨不得挖点东西出来，所以就是被贴了一个标签。
而且我们这种打法相对比较彪悍，所以他们会说，你去哪个行业，哪个行业就血雨腥风的。之前都不打广告，现在这个广告打得铺天盖地。
其实从我们的角度来说，我们更关注的是护城河。
包括势能也是护城河的一部分，势能帮助你建立自己的护城河。我们做的一切，去拿更多的钱，比较积极地打广告，高速扩张，这是大家看见的表面的东西，我觉得那个是不够的。
更深层次的，一个企业做的所有事情都是围绕护城河来的，要把它建得足够深。只有建得足够深，你才能利用核心竞争力把公司带到下一个阶段。到一个阶段建护城河，到下一个阶段再建护城河，这样企业才能持续往上发展。
否则你把自己锁定在一个地方，会看见天花板，团队也会失去能力。有时候用这种方法也是在练我们的团队，让他们更有战斗力、更有活力，能够去进入一些新的领域。
我觉得企业就是这样的，发展是最好的护城河，是让企业有活力的最好方式。
李翔：跟这个国家一样，在发展中解决问题。
杨浩涌：你只要不断地增长，很多问题就可以解决。我觉得亚马逊、贝佐斯背后也是这个逻辑，我们也是这个思路。大家看到的是表象，我们关注的是成长。
李翔：你是为这个东西设定一个终局，然后倒推，还是靠过程不断往前推？
杨浩涌：我觉得每年都不一样。如果你问，我自己都看不清我的护城河是什么样的，只能模模糊糊看到一个大概的影子，中间有可能看到“不是”，我就会调整。
但大的初心是希望不断把战略、资本和人才使用好，不断地推进往前走。换个领域还是类似的想法。
……
李翔：你怎么判断一个事情或一个方向就是错的呢？有什么具体的指标吗？
杨浩涌：没有。我描述一下，去判断一个商业模式最终能不能走通，就好像你远远看见一个人，中间有很多雾，还离得比较远，那个人可能背对着你，你看不清楚他什么样，但你隐隐约约觉得应该是这个人。
你在慢慢走的时候，有一个不断地认为“是”或者“不是”的过程。没有一个明确的时间点说这个肯定是“好”或者“不好”。
所以你在走进“他”的过程中，不断用一些小东西去验证自己的想法，再去推演到底是对还是不对。我觉得可能这个过程是永远在发生的。
比如我们做新车，可能一开始就是直觉。我在线下跑了一圈，觉得做新车的公司一年做一两百万辆，如果它哪一天往外一迈（指进入二手车行业），不也有一两百万辆吗？
李翔：你是担心它们进入你的行业？
杨浩涌：是，这些公司在我们上游。后来我说这种感觉就像你在下游洗衣服，有人在上游撒尿，它在影响你。就是一个最粗浅的感觉。这个行业你需要去关注一下，看看到底怎么回事。真正看了以后，你发现它们好像有一天真的有可能会对你产生威胁。
然后就会到下一个阶段，如果真做，你大概会盘一盘，需要多少钱，公司有哪些人可以做这些事。
……
李翔：你最终想成为一个什么样的人？
杨浩涌：就现在这样挺好的。
李翔：你不想变成马云、马化腾那样的人吗？
杨浩涌：我觉得他们也是这样的人。他们在那个阶段不断建立自己的核心竞争力，然后寻找新的疆土，再去扩展自己的边界。
每个人在不同阶段做的事情是不一样的，我不认为他们跟我有什么区别。他们也在不断地建护城河，也在寻找新的模式，也在用增长来解决企业的很多问题。
李翔：你的意思是说，你之前讲了很多竞争打仗之类的东西，不是你很享受这些东西，它只是建立护城河的一个手段？
杨浩涌：对，我的目标就是建立更深的护城河，就是一种方式。
可能护城河不止有一条，最好的情况是，你先把城池建起来，别人看到你的城池很漂亮的时候，你的护城河已经修了10条，别人很难去攻。这种做法是我比较欣赏的。
03、“水只烧到95度就浪费了”
李翔：感觉你们已经是近几年创业打法最凶悍的公司了。
杨浩涌：很多行业都是这样。没办法，在这个行业，我们是后来者，总得这样去做一些决策。我觉得没有绝对的对和错，跟风格有关。
有时候在“道”的层面，“快”反而是安全的。如果跟对手搅在一起，会很痛苦。你拿到钱，他也拿到钱，竞争太激烈了，所以最后你们俩谁都不挣钱（指公司因为竞争激烈而无法盈利），这是不安全的。
我觉得互联网公司守是守不住的。对于所有的公司，想要找某一个城市，或者某一个区域市场，通过守的方式存活下来都很难。
当年做“赶集”的时候，对手说，“我们不行了，我们就在上海稳住”，但也就稳了大概两三年。后来我们去打上海，在春节发动了一场攻势，整个上海一夜之间都是我们的广告，几个月之内就攻下来了。守是守不住的。
从这个角度来说，跑得快就是最安全的，因为这让我们在资本上获得了更大的优势。这两者并不矛盾。跑得快，导致我们身位领先，之后又可以得到更好的投资。
……
我们每年打几亿的广告。任何一个品牌，要想有足够大的穿透力，像“瓜子”一样在两三年内让绝大部分人都知道，就需要在打广告上保持这样的体量。
我们自己总结我们的营销，里面有个效应叫“沸水效应”：水烧不到100度，烧到95度就是浪费。
烧到95度的意思是什么呢？只要不继续烧，就没了（指不继续烧，水就永远不会沸腾）。烧到100度，水开始开的时候，只要保持一个小火，就能一直保持沸腾。
用户对品牌的认知也一样。我觉得品牌的本质是通过一定的形式，让消费者在成千上万的品牌里面能够记住你。在品牌里面有个最高指标，叫“无提示第一提及”。
这个怎么解释呢？我就问你，搜索你会想到谁？
李翔：国内肯定是百度。
杨浩涌：我想10个人有9个都会说百度，这是我没有提示你，你说出来的那个名字。第二个可能是搜狗，第三个可能是搜搜。
你用这个标准去衡量品牌在消费者心目中的地位，百度就等于搜索。购物你会想到谁？旅游你会想到谁？我觉得伟大的公司都是跟一个品类画了等号的。
我们的调研显示，10个人去买二手车，9.5个人知道“瓜子”，5个人首先想到“瓜子”，“瓜子”的无提示第一提及达到了50%。这是一个第三方公司的数据。持续再往下投，三五年或者更长时间，我们可能能到百分之八九十。
一旦这个形成了，哪怕对方跟你的体验差不多，也无济于事。就跟今天的百度一样，你做个一模一样的百度都打不倒它。
所以，我为什么说第二名、第三名很难守得住，就是我们刚刚聊到的势能。缺乏势能的时候，你划10下，对手划1下都比你快。我这么大体量，打了很多广告，可能亏钱比你还少。这又反过来影响到这个市场。
04、做事要算大账、看终局、懂用户
李翔：你开始做二手车的时候，应用了自己以往的很多能力。
杨浩涌：拿着个榔头去敲敲，看谁都是钉子。（笑）
我觉得，任何一个创业者刚开始都是带着一个榔头进场的，先敲一顿再说，发现没敲动，再看看怎么回事儿，然后造一个工具出来。这也是乐趣所在，因为它就是一个认知不断迭代的过程。
李翔：现在回头看，你觉得自己长出什么新能力了吗？除了在“赶集”时就已经有的那套营销、管理、产品等的能力之外？
杨浩涌：从能力来讲，首先就是做互联网产品，做流量，建立自己平台的能力。
另外，我自己对资本的认识比别人要好，要看得更长远一点儿。可能因为经历第二次，我对资本没有太明显的幻想。
有些人融资融很多钱会很激动，觉得很厉害，有光环和荣耀，我自己没有任何这种感觉。哪怕我们（2019年）拿了软银愿景基金的钱，我也觉得就是个融资吧。
资本是把“双刃剑”，它有好的一面，也有残酷的一面，你没有经历过就永远不知道。我自己有一个说法，如果是资本把这个战争挑起来，当发现继续投入没有必要的时候，资本就会来结束它。
这些东西，经历过一次合并，理解就会不一样，我们（“赶集”）也是被竞争对手（“58”）先拉开，然后又追回来，打得比较激烈，最后通过合并结束了战争。
所以，你看我一开始的时候就强调，创业者要有几个视角：
第一个视角是终局视角，就是你在做这件事情的时候要想清楚它最后什么样、倒推回来要做什么，终局是跟市场格局相关的。
刚开始的时候，我们为什么要那么激进地去PK，竞争对手挺恨我们，也挺害怕的，因为我知道拉开距离的时候会变成什么样。
很多互联网企业，一定是拉到一定规模以后，模式才能跑通。不然的话，很容易陷入一个“怪圈”：因为体量小，所以不赚钱；因为不赚钱，所以体量小。
而且在互联网行业，尤其是寒冬来了，一旦资本倾向你，你的团队也会更好。如果能看清楚这一点，你就不会纠结当时多花了1亿美元、2亿美元，都是值得的。因为如果走到合并的地步，那会是更大的一笔账。
拥有终局视角的好处是，不管是面对竞争，还是面对阶段性的挑战，你都会更坚定，不会那么纠结，不会一直想着我到底应该这样还是那样。
第二个视角是用户视角，就是消费者视角。我一直在说，任何一个市场，你要从消费者的角度去想这个事对不对、靠不靠谱，不要太去纠结C2B、C2C、B2C这些东西，这些不是本质。
本质是从消费者的角度来说，你到底创造什么价值。所以想不清楚的时候，从用户和消费者的角度去看，你就会无比坚定。
我最近在推一个事情。我们网站有很多流量过来，这样一个低频的用户过来的时候，会给他打一通电话。我就跟团队说，这个东西一定要改善，这是2010年前的方法，是非常低效的，是不应该在互联网时代存在的一个东西。
我很坚决，我觉得消费者不应该被骚扰，内在的原因是这样的。
最后一个就是财务视角，要算得过来账，要证明自己的UE（单位经济模型）是成立的。
05、好公司就是任何时候看都好贵，但随时买进去最后都赚钱
李翔：从自营到平台这个过程，你是什么时候开始有这个想法的。
杨浩涌：当时的触发点之一是，单一的模式，在疫情之下，抗风险的能力有限。
之前我跟你聊过线下店的数字化改造，这块我现在其实也有一些不一样的想法——一些不成熟的想法，纯粹是探讨。
我觉得未来整个互联网会往上走。我在四五年前跟DST的尤里（全球最知名的投资人之一，他创立了投资公司DST，投资过脸书、京东、小米等公司）聊的时候，他说2030年整个互联网会基于现在的体量再翻10倍。
他有一大堆的理论支持，大概的说法就是2006年到2016年互联网的体量翻了10倍。2006年，市值百亿美元的公司就几家，几十亿美元的有几十家；到2016年时，千亿美元的有几家，百亿美元的有几十家，几十亿美元的几百家。
我自己看其实也是这样的。整个互联网领域，我觉得未来超过万亿美元的公司会有几家，现在已经很清晰了，腾讯、阿里肯定是。
这两年你会发现一个现象，未来市值千亿美元的公司可能会有几十家。这个事在几年前大家是不敢相信的。这些能过千亿的公司，我自己判断其实都在万亿赛道上。
万亿赛道其实没有多少。如果你去看会发现，一万亿的话，需要实际人均每年消费1000块钱。用人均1000块钱去看，符合万亿赛道的，无非就是教育、汽车、生鲜、服装、餐饮，我觉得未来医疗也是一个。
这些万亿赛道上的头部公司都有机会发展到市值千亿美元。用这个逻辑去看的话，你去抓这些赛道的头部公司就行了。
我自己还有一个观察，就是上市才是开始，比如亚马逊。亚马逊在历史上任何时间点都让人觉得好贵，但是投资者在历史上任何时间点进去都赚钱了，因为这个赛道太大了，它有很多发展生态和延展的机会。所以，它在这个行业才刚刚开始，它还有一个特别长的周期可以往上跑。
刚才说上市才是开始，其实往往在那个时候，公司会有一个超出普通互联网公司的溢价。你觉得它PE过高或者PS过高，都是刚才说的这个原因导致的。
所以，你永远会觉得它的股价怎么就这么贵。但如果你拉出时间线来看，就会发现什么时候进都可以，它都会跑出来。这是从整个行业来看的情况。
今天比较火的赛道都是万亿赛道。如果从投资的角度分析，我还有一个观点：如果它是一个万亿赛道，那它其实就有分层的机会。也就是用户需求开始分层，小赛道可能一家公司就都吃掉了。
所以从这个角度看教育领域，VIPKID做的是一对一；往下，火花思维，还有豌豆思维，做的是一对多；再往下，还有作业帮、猿辅导、跟谁学。
我们认为这些公司最好的做法，就是把现在用户的ARPU值（指的是每用户平均收入）挖掘到极致。你做这个人群，这个人群很难跑到上面去（指的是从大班课程的用户变成更贵的小班课程或一对一课程的用户）。所以你在这儿做了数学，他觉得不错，那他也可能会买语文和英语。
06、绝大部分创始人摔跟头，是因为“太懂了”
李翔：外部环境的变化对你有什么影响吗？因为过去一年多确实还是挺折腾的。
杨浩涌：创业者永远处在一个轻度焦虑的状态，你总在担心一些事情，好像是在以轻度的焦虑治愈未来的不确定性。你对事情有个判断，后来发现它不像你想象的那样，就会根据大环境做一个动作去调整。
李翔：包括像从去年的调整到今年（2020年）的降薪，肯定会带来一些人员的流动吧？
杨浩涌：肯定会。降薪只有两个月。即使没有疫情，不降薪，可能也会有人员流动，除非你在腾讯的游戏部门，确实待着挺嗨的。很多公司，包括一些明星公司，它们受到的冲击也很大。
我是觉得在任何一个公司，你都不能指望所有人干超过5年、10年，这永远是个比例问题，就跟再好的车也有一堆人报问题一样。
无论是市场差的时候还是市场好的时候，员工几方面的诉求都要被满足，包括物质的和精神的。长期来看，还有成长的问题。
如果他在这个公司干活的时候很嗨，更深一层还有信仰的问题。我能解决的是干活嗨不嗨、会不会有成长的问题，在意这些东西的人对另一块在意的就会少一些。
李翔：你现在会把主要精力花在什么地方？
杨浩涌：我觉得创始人有几个工作，除了资本、搭团队或者一些大的战略之外，要在变革比较大的地方多费心。我那天看了优衣库创始人柳井正写的一本书，里面说了一句话，大概意思是说，创始人是推动变革的一个核心力量。
他说，改变不是说你脑子想好了，大家就往前去推了，其实在这些大的变革推进的时候，你要盯得很细，否则会摔跟头的；反而是那些上了轨道的，你不用太在意。
李翔：我在网上看到，2019年融资的时候，你给员工写了一封信，信里说你会把组织文化建设作为你最核心的工作。
杨浩涌：是的。我是在践行这件事情。我是公司HR的头，我一直在说创始人要走出舒适区，一直做自己擅长的东西是会吃亏的。绝大部分的创始人摔跟头，一定是因为他们懂销售、懂产品，就一直在找销售、产品有什么问题。
组织和文化这件事情，或者说HR，都是要靠一把手的。你请再厉害的人，如果你没有投入很多时间去参与，即使有HR领域的专家，也会捉襟见肘的。
文化的本质是一样的，组织力第一，看重长期利益，鼓励帮助他人，其实都是因为员工天然不会这么做，所以才要不断强调。
这些东西如果不跟激励机制、考核机制挂钩，不跟日常的培训串联，包括创始人的性情，是不是真看重这个事，都很难做好。因为组织其实是创始人的事情，没有诀窍，就是花时间。
前两天视频号比较火的时候，好多人转马斯克的话，各种人点赞以后，视频就被推到我这儿来了。他说创业就是一边嚼着玻璃，一边凝视深渊，永远面临不确定性，随时要“挂”。
嚼玻璃就是说，你做的事情不是你愿意去做的，而是你必须要去做的事情。你觉得这件事情重要，不管你怵不怵、会不会，你都得去干。我觉得我做得挺好的，不想去做也还是会去做的。
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