市场推广费如何入成本(推广费可以计入成本吗)

经常会有部门跑到我们运营部，说某某价格成本部不同意，麻烦运营出面协调。其实我们协调也不能突破人家成本部设定的目标成本，即便是理由充分也只能做到突破单项目标成本，总的目标成本不能超，对此聊聊我对成本管理的一点理解。

现在的成本管理模式是围绕成本计划进行过程管理，成本计划每半年可以调整一次，审批和调整都是由决策委员会决定，成本部负责组织和提报。目前成本计划是我们成本过程管理的最重要的执行依据，但对我们要求达到精细化管理的目标来说，这还远远不够，不是我们的成本计划有问题，是我们团队的成本意识和成本管理机制出了问题。

首先，前期的成本管理是围绕政府的政策展开的，设计的成本管理是围绕产品的品质展开的，工程的成本管理是围绕施工图展开的，销售的成本管理是围绕项目营销方案展开的，财务的成本管理是围绕现金流和税收展开的。既然各个系统的控制点不同，就必然会有不同的责任人，换句话说，每个人在他们系统中都要且必须承担成本管理的责任，成本部是汇总和监督部门，并不是决策部门。

例如，研发设计部对施工图要进行限额设计的管理，管理的深度取决于我们设计团队的能力，如果我们的结构设计师能把结构类型、结构安全系数、墙体厚度、钢筋含量、甚至一直到暗柱的大小、数量以及抠筋的数量、规格都在施工图设计前与设计院进行充分的探讨和约定，那么我们的结构成本就可以得到有效的控制，如能形成标准推广，我们的管理水平就会提升。

显然，主体结构的成本依靠成本部来控制从思路上就是错误的，也是无法实现的，那么结构成本的责任人当是结构总工，他对结构力学的理解深度和经验决定了我们结构成本达到最优的程度，同样道理，销售人员对市场的把握程度决定了推广费用的多少，成本部是无法控制和管理的，只能是总额限定，但需明白这不是最好的管理措施，在系统的管理中加上节约的奖励机制，显然要好于现在，所以在制度建设中，类似的机制都是要考虑的重点，并且尽快应用于我们的管理之中。

最后，在每个系统中安排具体任务时，首先要问的是此项任务有没有成本计划，如果是新项目，成本计划还没有被决策委员会会审批准时，先审批通过项目预算表，其中前期策划类、研发设计类，应做详细，便于成本部配合，同时成本部应积极提供各类成本计划的模板及标准，这个时候成本数据库就显得格外重要，并主动与各系统沟通，及时推进项目开展。如果是已开工的项目，各项目总应对成本计划仔细研究，与实际进行比较，对成本计划的偏差和调整能做客观评价，并提出改进的意见。项目成本经理应主动提供各部门分析数据，各部门以会议的形式研究和决策。

既然成本管理人人有责，那么从制度上就应该明确每个人的责任及输出成果的标准，制定考核办法、激励机制，成本管理形成闭环。