金三银四的跳槽季又到来了，企业只有留住员工并不断吸纳新鲜血液，才能保持组织战力和活性。那么，该如何留住核心战力，并持续吸引新兵？

我们应向华为学习。

成立近35年的华为，留住、用好奋斗者，并持续不断的吸引人才的法宝和秘诀是什么？华为员工为何能在艰难险阻的环境下一路越战越勇，长期坚持艰苦奋斗？华为以客户为中心，以奋斗者为本的核心机制是什么？向华为学习，到底最该学什么？

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华为成功的基因：以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本

华为人的长期艰苦奋斗创造了华为奇迹。然而，支撑华为人长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？很多人说是因为任正非分钱分得好。华为的股权激分析励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。

但股权激励制度绝不仅仅只是一个分钱机制，如果仅是钱分得好，不足以让员工和企业同舟共济、共渡难关。股权激励制度是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，而这也正是其奋斗者动力之源。

华政策为的员工持股制度不仅实现了让员工共享利益，而且让员工实现了企业的梦想、个人的梦想。

同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：

员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。

正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山的。对于想学华为成咨询功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。

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员工激励的核心：好好分钱

华为股权激励制度与其他公司股权激励制度最大的区别在于，创造了股权分配的理论——知识资本化理论。

只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99% 的股权分出去。

1996 年，华为员工持股制度探索性地实施六年后，华为人发现一个大矛盾：如果按资分配，收入是按几何级数的方式增长；如果按劳分配，收入是按算术级数增长。可随着华为的发展，两者之间的矛盾越来越大，具股权体体现为新老员工的矛盾。

新员工在开创性、知识贡献等方面可能会优于老员工，但收入却不如老员工。企业的动力和后劲遇到了严重的危机为公司，随时可能无以为继。

任正非看到了这个矛盾和问题，并由此探索出了知识资本化理论。

1、什么是知识资本方案化？

《华为基本法》规定价值创造的四大要素是劳动、知识、企业家和资本。

这里的“劳动”主要是指简单劳动，高级、复杂且有创造性的劳动被归入知识的范畴。“知识”和“企业家”的劳动都属于创新劳动（智力劳动）。

而我们这里所说的知识，也不是指传统意义上的知识，它指的是知识分子的高级、复杂且有创造性的劳动。任正非认为对一些高技术产业，人的脑袋很重要，资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，也称为知本主义。

在知识经济时代，是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本， 资本只有依附知识，才能保值和增值。当今社会确实出现了知识雇佣资本的现象，在风投领域尤其明显。

企业家就像船长一样，指挥方向，确定清晰的战略目标，让大家跟随。一位领袖要找准方向，更多地在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。

政策

华为的成功离不开任正非这位百年难遇的企业家。正是在任正非出色的战略指挥和分析领导下，全体华为员工的努力和上千亿元的华为资金投入才获得了丰厚的回报。

而华为的资本，从来不纯靠自我积累，也不靠投资人投资，而是靠员工源源不断地投入资本。

那么，华为又是如何让劳动、知识和企业家参与到价值分配中的呢？他们采取了将其资本化的方式来实现价值分配。

激励

智力资本（知识和企业家）是华为价值创造的主导要素，华为通过知识资本化、企业家的管理和风险资本化方式，使智力资本真正成为华为未来发展的动力和源泉。创造性地把智力劳动转化为资本，也就是通过华为独特的内部股权评定与安排方式量化智力资本的贡献，使相关人员得到合理回报。

员工通过劳动获得回报的方式是取得工资性收益，而员工通过知识和企业家管理取得回报的方式是通过出资转化为股权，取得企业发展的利润。知本主义通过知识资本化的方式实现。

知识资本化，即以资本为存在形式，把知识转化为公司的资本，并通过资本的不断增值，来实现知识的增值。

知识和资本结合在一起，员工输出知识，华为支付相应的工资，同时根据员工的贡献，给予其认购一定数量股份的机会。员工获得相应数量的认股权后，再根据股份的价格出资入股。

2、知识资本化对中小企业的借鉴意义：构建利益和命运共同体

知识资本化的做法对广大中小企业的借鉴意义非常大。

因为在人力资本理论之下，员工获得股权不是凭借出资，而是凭借出力。那么资金谁来出呢？要么是老板，要么是投资激励机构。在中国现有的投资环境下，绝大股权多数的企业是很难通过股权融资华为来实现资金股和人力股分离的，只能通过老板来出资。但随着企业规模不断扩大，老板的出资必然跟不上企业的发展。

但选择在知识资本化这条路的话，首先，持股员工出资是一种现实的选择。其次，在知识资本化下，员工不仅分享利润，也承担风险，这使得员工的责任感更强。

华为的知识资本化，使得持股员工的风险与企业、企业家的风险捆绑在一起。与此同时，任正非不断与员工分享他的梦想。早在1994年任正非就和员工分享“三分天下有其一”的梦想， 让全体员工朝着共同的梦想前进。

通过分享利益、共担风险、共筑梦想的结合，华为实现了命运共同体的构建。

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华为激励奋斗者的九大绝招

那么，该如何把“知识资本化”这个法宝落地与实践，用它来更好的吸引人才、激活组织？

任正非认为在知识经济时代，知识雇佣资本，知识和技术的价值和支配力超过资本，资本只有依附知识才能实现保值和增值，把人作为财富创造的第一要素。

由此华为确立了以劳动而不是以资本为本位，高度肯定劳动成果。在价值分配环节也以奋斗者为本，奋斗者通过其知识产生的贡献取得华为的出资资格，成为华为公司的股东，参与价值分配。

为了实现知本主义思想和知识资本化理论，真正贯彻落实以奋斗者为本的激励体系，让华为铁军真正做到了力出一孔，有命必达，战无不胜。华为探索出了九大股权激励的九大机制：

• 虚拟股票发行机制，确保奋斗者的知识和贡献及时资本化。
• 员工配股机制，向高贡献者、高绩效者倾斜，给“火车头”加满油。
• 虚拟股票定价机制，照顾新股东，牺牲老股东。
• 资金解决机制，不让员工因为缺钱而无法实现资本化。
• 年度分红机制，通过高分红实现奋斗者利益共享。
• 虚拟股票退出机制，保障股东都是员工，杜绝没有贡献的资本。
• 虚拟股票保方案留机制，45岁可保留股票申请退休，兼顾新老员工和公司的长远利益。
• 公司治理机制，集体领导、决策下放，与奋斗者分享权力。
• 股权文化机制，共筑梦想、共创共享，形成梦想与命运合伙人。

上述九大机制，的都是为了保障华为知识资本化的落地实现。

诚然，华为股权激励咨询方案值得学习和借鉴，但它是工具，是术。企业家、管理者、创业者们，真正要向为公司华为学习的，是以奋斗者为本的激励理念、配套制度建设、任正非知识资本化背后的逻辑等，学会利益结构与权力结构的设计与治理。

只有这样，才能真正打造风雨同舟、患难与共、生死相随企业组织。