最终，线上与线下从不同维度延伸出来，构成黄光裕口中零售经营闭环的全部要素。
“未来3年覆盖全国20%以上的优质小区，满足家庭用户每天8小时的活跃消费需求，最终形成国美家本地生活数字化平台。”方巍说。
“从集团自身的战略角度来看，六大平台的功能是任何一个本地生活零售商所必须具备的，即使不做成六大平台，也会有相应的六大部门。我们提出构建六大平台，本质上是秉持零售业的经营逻辑，为了更好更专业地去做零售。”黄光裕说。
国美希望，完成托管后，国美的现有业务和五大资产不再各自独立发展，而能像齿轮一样高度咬合，这对上市公司的估值也有助益。
“在估值体系当中，协同效应带来的优势主要体现在现有业务增量上。此次的托管希望在未来3年给上市公司带来破一千亿市值增量。”方巍补充说，“我们认为，这才是国美零售的真正价值。”
“遇到不少坑”、“不担心流量”
黄光裕想强调的是,国美一直都在零售赛道上，没有想过做电商。零售业的本质，就是大家耳熟能详的“用户思维”，而不是电商的“流量思维”。
黄光裕认为，电商行业的用户是B端商家，而零售业的用户是C端客户。
“电商考虑的是为商家获取多少流量，为商家获客。而零售业是经营商、经营服务，目的不是获客，而是希望制造一个场景，通过商品，通过优化价值链形成真正的消费者服务。”黄光裕说。
由此，相较于电商平台的“线上流量见顶”的焦虑，黄光裕觉得零售行业没有这个焦虑。
如果抱持着服务客户的目的而非被流量所困，当国美全渠道打通之后，真快乐、打扮家等线上平台就作为线上渠道，方便用户直接交易下单；线下的国美电器、国美家将成为体验店，提供购买前的“样板房”的场景化空间。
或许经过多年的静心思考，黄光裕断定，“这是全场景线下线上最好的融合办法。通过形成这样一种商业生态，当这个闭环形成以后，我们非常有信心。”
对从一场场“硬仗”火线穿越过来的黄光裕来说，一旦战略确定，摆在他眼前亟需解决的问题，是如何确保国美在执行上更加“能打”。
黄光裕坦承之前“国美遇到了不少坑”，这可能会造成“18个月恢复市场地位”这一时间表延迟，原因主要在于线上平台的落实出现了偏差。黄光裕知道兵贵神速，“我希望做的一直是服务好人（消费者）。当然，速度要快。”
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