本期《数字企业@中国》，将走进绿城服务集团，来探索绿城服务集团如何以财务共享为开始，进行数字化转型，从而升级服务，实现快速发展。

绿城物业服务集团有限公司1998年10月成立，是一家以物业服务为根基，以智慧科技为手段的大型综合服务企业。多年获得中国物业服务百强满意度领先企业等殊荣。

在怎样的背景下促使绿城服务集团开启财务共享中心建设的？建设过程中又会遇到哪些问题？建成之后为绿城服务集团整体财务与业务带来哪些价值？同时，又为其整个集团数字化建设奠定了哪些基础？

以财务共享，推动财务转型升级

以下为上海会计学院讲师、硕士生导师刘曜榘教授与绿城服务集团财务总监辛蓉，就绿城服务集团财务共享建设过程的访谈内容（部分）

刘曜榘：绿城服务进行财务共享的建设背景和初衷是什么？

辛蓉：主要的建设动因分成两部分：一方面，我们可以看到近些年来国际上一些比较大的企业，世界500强企业当中有百分之七八十都在开始筹建共享中心，解决一些基础的会计核算工作，这个效果很明显。绿城服务步入资本市场以后，我们快速发展必须有强有力的财务管控体系来支撑它的这些速度增长，所以我们考虑到是否应该建立这样一个基础核算集中处理的平台；另外，我们也了解到现在信息技术更新迭代非常快，已经完全财务具备了影像传输、电子发票等等这些功能，应该讲外部的条件很成熟了。从我们自身管理的特点来讲，企业的正常经营运转当中财务体系是非常重要的一环。

刘曜榘：财务共享中心建设中一定有非常多的挑战，对于绿城来讲所遇到的最大挑战是什么？

辛蓉：任何一个新生事物从产生到接受都需要有一个认识逐渐适应的过程。绿城的财务管控体系一直是垂直化管理的，这奠定了非常好的基础，于是在决定推行共享的过程当中，从思想意识认识层面大家是非常认同的，接受程度比较高。

但实施过程当中确实碰到了很多问题和困难。比如，共享在推行过程中会涉及到原有管理流程的梳理和优化，在这个过程当中会碰到与其他部门协同改善原有流程的过程，这个过程我们花了一些时间，经历了一些困难。

我们团队同心协力，从2017年6月份开始正式起步推行共享中心，到2017年下半年第一个试点完成，在这个过程中用友给了我们非常大的支持，整个实施团队陪同我们从第一个项目试点开始，包括2018年开始全面推广。全面推广得益于一个非常大的基础就是我们试点项目的成功，因为项目成功试点以后明显为基层财务人员工作效率和质量提高有了明显的改善，他们明显感受到共享中心实施的价值和意义，之后的共享推动就打下了非常好的基础。

到2018年末，共享覆盖率在45%左右，花了大概一年时间，在这个过程中我优化了近40个业务流程，覆盖了8大业务范围，打通7大与业务系统的接口。因为共享还要跟我们自己本身的管理系统和其他的一些HR的人事系统等等需要打通，所以这个过程当中也是经历了一些波折的，但是效果非常好。

刘曜榘：在在人员配置以及人员培训上，绿城服务是不是有花一些心思在上面？

辛蓉：肯定的，在共享建设初期是存在两套人员并行的时间段的，因为共享的人员要先招聘，原有的财务人员还没有减少，这个过程当中存在一段时间的并行期，我们新招聘的人员初始进来我们要进行一个基本的业务操作的培训。但是去年下半年我们在借着共享推动非常好的时期，我们也建立了会计核算的手册，借助核算的标准对我们新招聘的共享人员进行业务操作具体的培训，这个实施下来以后，不仅规范了共享业务操作，同时对那些没有上共享的业务部门，也给了他们非常好的执行标准。

刘曜榘：目前绿城服务财务共享建设的成果有哪些？

辛蓉：成果非常明显。可以分成几个阶段来看：

初始投入期，在德勤给我们做的咨询方案当中，到2018年如果上线到百分之五六十的话，需要投入人员120人到130人左右，但实际上我们真正2018年末覆盖率在45%，只有40个左右人员就完成了这样大量的工作，所以在人员的投入上面我们基本上比预想当中要好了非常多；

但是在系统的建设上面我们略微高过一些当时咨询方案的一个投入，这是一块，投入上我们已经比初始方案上有了很大的节省，运行天津效果也是非常明显的，覆盖45%的法定单位以后，我们可以看到同步上线了电子发票、电子收据等等打通业务流程。大概2018年节省了120个会计人工成本，人均效能提升10%到15%，从降本增效的效果上是非常明显的。

绿城服务每年的业务以30%速度在递增，如果采用原有的财务团队人员模式，我们的人数增长总监几乎跟业务增长比例是相同的，但是按照现在这样共享推进的速度来讲，预测未来三年，到2020年我们将会节省650个会计的人工，在人工成本上是非常明显的。同时在会计基础核算的质量和效率上也有了很大改善，原来散落在各地分散处理的方式，变成了集中化的、标准化的处理，大大提高了我们上市企业对经营成果的信息反馈的质量，所以这块上，在防范风险提高质量上面也是成效很明显。

刘曜榘：在这个基础上绿城有没有下一步的计划，要怎么样继续加大这个成果？

辛蓉：我们非常高兴看到2018年共享确实为我们创造了很多的价值，我们坚定不移的要持续推进共享。2019年绿城服务的目标是，共享覆盖率达到90%法定单位，这个90%主要是完成了基础会计核算的工作，在这基础上会逐渐在共享中增加报表反馈的功能，增加资金、结算统一归集等功能。2019下半年希望共享能够实现税财务务与纳税统一管理功能，未来共享在基本功能上应该会完成这四大体系建设，所以我们共享建设还是任重道远的。

刘曜榘：您觉得财务共享的建设对整个绿城财务数字化转型有怎么样的推动作用？

辛蓉：现在数字化转型话题比较热，尤其是在绿城服务集团是非常明显的特点，其公司实跟共享中新建设的成果基本上是趋同一致的。

首先，从基础核算它解放了基层财务人员大量的公司工作时间。举一个非常生动的案例，我们原来有一个项目将近一千万的年度收入，我们要面对1090户的业主，原来我们需要两个基础核算的财务人员，工作量还是非常饱和的。在2018年上了共享以后，天津电子发票、电子收据的推行，现在只需要0.5个会计人员就可以完成原有工作。另外1.5个财务人员就是去到项目上支持项目的一些运营工作。所以说财务的数字化转型我认为是势在必行的，对企业现阶段非常明显的效果就是降本增效。

其次，这个不仅仅是对财务体系，对企业整个运营来讲也是非常重要的。如果财务人员按照原有30%的增长我们将会增加大量的人工成本，在现在同行业竞争日趋激烈，人工成本不断上涨且不可扭转的当下，我们觉得这点还是很重要的，同时在提升我们会计，就是财务本身核算的质量和效率上效果也是非常明显的。

第三点，对防范风险，提高标准化建设方面也是非常有益的。未来我们要把税务云同步推行建设好的话，全国的纳税申报的工作统一由共享中心来完成，这样可以打大降低税务申报和账表不一致的风险，有效管控税负的成本等等，所以我们觉得共享整个对企业将来数字化的转型也好，对企业运营也好都是非常有价值的。中国

刘曜榘：我所了解到壳牌汽油公司，也建设了FSSC系统中心，但是他们建设了以后不只是自己用，还拿来赚钱，我不知道绿城以后可不可以也往这方面发展？

辛蓉：我们是有明确这样的计划的，首先第一步是希望今年下半年逐步实现内部商业化运营，也就是说现在是为下面的分子公司和专业公司提供了会计核算的服务，为他们明显减轻了工作压力，同时我们可以相应收取一部分的成本，但这个成本明显比它招聘会计人员要便宜很多，而且这样还保证了我们核算的质量，我们觉得这个是很好的。

在未来两到三年也希望跟用友这样比较优秀的供应商合作，可以在行业内推广我们共享的实施经验。我们想如果有一天成熟的话，可以跟用友一起合作把财务共享能够推广到我们同行业当中去。

财务共享前期投入资源还是比较大的，一般小总经理型像我们同行业的企业它要完全自己上一套系统可能还是不太现实的，如果我们有这样成功的实施经验，可以帮助他们提供一些外包的服务，一些咨询，一些实施，是非常好的。

刘曜榘：在选择供应商的时候从哪些维度进行考量？

辛蓉：首先是这样有几个基础，我们当时为什么选择用友跟我们一起合作，我觉得用友原来我们财务核算系统就是用的用友的NC系统，我们也是跟用友有一个比较良好的深入合作的，从最早的财务核算的U8系统，伴随我们企业逐步成长和扩大我们改换成了NC系统，NC系统以后我们开始考虑到将来企业如果每年30%的体量增长，NC可能还是不能满足我们的需求，这时候我们开始选型，我们也去走访了一些已经实施中国共享同行业的企业，了解到他们上了一部分共享，但只是上了一部分，不如我们全业务流程。

我们也了解到用友有很多在我们总监地产行业或者其他行业有比较好的一些成功实施的案例，我们又到用友实施单位去进行了学习和交流，通过比较完整多方面的了解，最后选择跟用友合作，事实证明选择还是非常好的。用友在2017年到2018年整个推进过程当中，给我们非常大的支持和帮助，不仅仅是来自于它软件实施，更多来自于系统的对接和流程的梳理，这方面如果前期没有很好的合作基础的话，这些工作很难推进的，我觉得这方面如果其他企业有需要建设共享中心的话，也可以充分考虑这些问题。

教授点评：建设财务共享需明确目标且贯彻执行

绿城服务集团本身的财务体系，虽然信息化没有像FSSC这么及时，但是他们对自己本身财务的管控十分到位。以及人员本身的思想准备比较充分，比如他们清楚的知道为什么要建财务共享中心。并且当他们决定要使绿城用FSSC的时候，大家都准备好了。但有些绿城企业虽然领导层决定要用了，却没有贯彻下去。而绿城对人员管控很到位。

另外，绿城服务集团有很强的执行力。 2016年开始筹划建立财务共享中心，从立项到他们开始试点使用，整个过程用了三四年时间，就可以开始试用了，而且马上收到成果。整个会计的成本下降总经理，执行力也非常棒。

用友作为绿城服务集团长期合作伙伴，在绿城整个数字化转型中，将中国优秀企业的经验置入绿城服务集团，随着共享服务中心的建立与运营，用友赋能绿城服务。使绿城服务集团从内部管理到外部品质，从运营成本降低到工作效率的提升，从服务品质到风险防控都有了质的飞跃，绿城服务是中国物业行业数字化转型的先驱者，驱动并引领着整个行业向着更高效、更智慧、更环保、更健康的方向发展。