有限合伙和普通合伙利益分配(有限合伙企业和普通合伙企业的利润分配)

股权篇 / 南昌合伙股权设计：万科的制胜法宝——事业合伙人制度

南昌合伙股权设计：万科的制胜法宝——事业合伙人制度

01

那么事业合伙人制度是什么？主要有三个方面：

一是事业合伙有限人持股，2014年万科开始提出“事业合伙人”概念，而万科薪酬体系由EP奖金制度演变为合伙人持股计划。2010年前，万科的薪酬主要包括固定薪酬、基于每季度销售额合伙的销售奖和基于当年利润的年终奖等几大块。在分配2010年，万科对薪酬结构做了一项重大调整，一方面削减了销售奖、年终奖，另一方面引入了基于当年创造的经济利润的EP奖金制度。

2014年4月，万科EP奖金的奖励对象发起并召开万科持股计划合伙人大会。首批事业合伙人将其在EP奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）（“盈安合伙”）的普通合伙人进行投资管理。2014年5月28日，代表公司1320名事业合伙人的盈普通安合伙首次购入公司A股股票3583.92万股，占公司总股本的0.33%。至2021年4月29日，万科发布关于公司事业合伙人购买公司A股股票的公告，公告显示事业合伙人计划持股比例已达5%。

合伙人持股计划推出后，公司管理层、员工除了工资收入外，还能通过持股计划享受股价上涨带来的收益；将来还可通过此资产管理计划进行杠杆融资。这进一步强化了管理团队与股东之间共同进退的关系，确保了事业合伙人与股东利益的一致性。而且万科作为利润一家股权高度分散的公司，万科管理层也需要时时面对外部夺权的威胁，股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。这并不是基于万科的股权状况推断出的可企业能性，而是在万科发展历史上的确遇到过两次比较著名的争夺管理权的事件。一是在1993年的“君万之争”，另一次是2015年的“宝万之争”事件。而万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，通过增持公司股份加强经营层控制力。如此或可以避免外部夺权的问题，它的提出也有这方面的考虑。

二是跟投制度。在万科跟投制度一直扮演着重要角色。项目跟投要求每个地产项目（旧城改造及合伙部分特殊项目除外）所在区域管理层、一线公司管理层、项目管理人员等必须自筹资金跟投，其他员工自愿跟投。根据万科年报显示，截至 2020年，万科累计有1002 个项目引入跟投机制.在万科2020年内新获取的项目中，利益跟投认购金额为37.45 亿元，占跟投项目资金峰的值的2.09%，占万科权益资金峰值的3.48%。

项和目跟投制分配度将项目经营成果与员工利益直接挂钩，这种跟投普通制度实质是项目合伙人，员工用真金白银投入，与企业风险共担、利益共享。跟投机企业制的核心是激发员工的主人翁意识，实现利益捆绑，提升和组织能力和经营能力，最终增加公司价值。正如万科总裁郁亮所说，“跟投之后我们发现实名举报比以前多了。以前损害公司利益利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了”。

三是事件合伙人，根据事件的需求，拆解原有部门职务划分，临时组织事件合伙人参与工作任务，事件群组中推举最有发言权的人做组长，而非职位、职级最高的人做组长。事件解决后，事件的合伙人就回到之前所在的部门。而且同一个人可以同时加入到多个事件群组中。在事件合伙人群组内部，信息是完全扁利润平的，不再存在传统的管理结构。事件合伙人可以是项目跟投人投票选择的操盘团队，也可以是针对办公室改造进行设计的一个的小组，这种制度的运转是针对一个特定的事件成立事件合伙人小组，这一事件中包含的权、责李由事件合伙人承担。而且合伙人之间也可以形成背靠背的信任，避免了部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。同时使得万科的管理架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到有限最底层的声音。