一直以来，贾国龙都视任正非为偶像，也一直希望西贝向华为学习。贾国龙提倡华为的狼性文化，西贝的员工也经常自比华为人。

2018年贾国龙说道：“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学”。

20企业19年，贾国龙谈及如何给员工分利：“通过分利激励更多的员工创造更大价值，就像华为的价值评价决定价值分配，价值分配拉动价值创造是一样的道理。”

谈及如何做好产品，贾国龙还在一次专访中说：“我特认任正非那个理，你磨豆腐的好好把豆腐磨好”。

可以说，贾国龙每走一步，都在将西贝打造成为“餐饮界的华为”，始终坚持用户价值至上。

任正非曾说过：人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是华为的核心竞争力。华为是高科技制造企业，西贝是劳动密集型服务企业，但两家公司的领军人用非常相似的管理理念管理人才、带领企业持续成长，这说明企业管理的核心就是一条：最大限度激活人的潜力和调动人的积极性。

企业管理之道，都是常道，比如“以客户为中心”、“以奋斗者为本”，关键是我们是否真的相信，真的去践行！

01

第一个字——赛

无须扬鞭自奋蹄

“赛”是西贝组织的基础逻辑。

为什么要赛？防惰怠。

贾国龙认为，人都有惰性。但人性里还有另一个字：赢，想赢怕输。如果不赛，就一定有惰性，就不会挑战极限。

组织里最大的腐败是怠惰，防止怠惰的最好方法就是互相PK。

2015年盛夏，贾国龙请海底捞创始人张勇在草原上喝了几天酒，吃了几天肉。

临别前，张勇对贾国龙说了一句话：海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。

张勇的话更坚定了贾国龙在西贝启动赛场，“西贝赛场”正式启动，整个西贝被贾国龙“一脚踹进赛场”。

西贝赛场是西贝独创的战略绩效考核体系，全员覆盖，无死角，一切导向创造极致顾客体验。

每一个干部和员工，每天都处于与全国其他西贝门店的竞赛中，赛场成绩与奖金、开店牌照直接挂钩。

从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人、每个岗位都被卷进赛场，处于和全国其他门店的竞争之中，成绩时时可见，涉及从前厅到后厨的2000多个工作点。

西贝赛场细到什么程度？西贝红白格桌布已成为企业的一个视觉符号，为保证桌布四个边高低对齐，桌布每边的红白格必须在8—10个之内，铺出11个就会被扣分。

此外，能够激活组织的另一个原因在于，西贝赛场“玩儿真的”，全国门店大排名。根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。

后来玩法更刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金池中。

开赛近4年，西贝赛场规则修改无数，始终处于快速迭代中。贾国龙曾放言，西贝赛场是西贝优质、快速发展的组织保障，是服务业人力资源管理的一次制度创新，早晚会写进哈佛商学院案例库。

Dcf

兵法的关键在于练兵，练兵的关键在于比武。在比武中，赛场不仅成为西贝最有效的训练场也是优质的人才培养系统。员工也更拼了，全西贝的基础管理水平也有了质的提升。

关于“赛”字，贾林男特别指出，西贝的“比赛”精神后悔不仅体现在员工之间，很重要的一点是自己跟自己赛：是不是满足？是不是这样就行了？

有一句话被西贝人称为西贝之魂——不争第一，我们干什么。

不管是贾国龙还是普通员工，西贝人心里永远憋着一股劲儿，生命不止、奋斗不息。

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第二个字——利

会分钱才能会挣钱

贾国龙评价今天很多中国企业学华为：“学华为，就是学任正非，学不了任正非把利分出去，学华为白学。”

在现场，贾国龙提出这样一个问题：“组织内部贫富差距过大，到底是富人的麻烦还是穷人的麻烦？”

某种程度上，这也体现了贾国龙的财富观。

2003年西贝营收首次突破企业1个亿，净利润438万，但冲抵公司历年累计亏损后，公司所有者权益只有21.03万。

西贝赛场是为了激发组织斗志，让组织永远紧张起来；但组织过度疲劳把人们吓跑了也不行，所以西贝把利分给奋斗者。

贾国龙说，西贝干部要学会创造性地发奖金，创造性地激励。讲得更直白，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。

不学

善于分钱，才能越赚越多。

西贝分钱的艺术有3个理念：“先分钱，再赚钱”、“千万别陷入精算逻辑”“要想好，大让小”。

1、先分钱、再赚钱：

西贝有一个“好汉工程”。

何为好汉？帮助1000名员工创造喜悦人生，他们收到了你的爱并由衷地感激你，那你就是一条西贝好汉。

好汉有什么奖励？“从获得好汉的那一年开始，每位好汉每年有100万的好汉津贴，直到百年之后见上帝！”

未来10年，西贝要成就100条好汉，一个人100万，100条好汉就是1个亿。这意味着西贝每年要拿出1个亿分利。

贾国龙看到的不是这一个亿，而是这100条好汉带来的能量。

好汉工程，关键在激活高层，尤其是分部老大、支部老大。他们后悔是既得利益者，如果把他们激活了，组织就强大了、打通了。

2、不要陷入精算逻辑

西贝是怎么发年终奖的？

每年，贾国龙和妻子张丽平会从自己的分红中拿出至少一半激励总部干部，2018年，大数8000万。

如何发好这8000万？贾国龙的做法是让总部干部们“自己述职，自己要钱”。

总部各部门年终述职，讲不学自己过去一年干了什么，取得什么成果。参照前一方法年标准，自己在会上公开报出来今年应得的奖金。

15位西贝分部总经理（也是西贝股东）和总部近20位副总裁职级以上的高级干部，与贾国龙一同现场评判这个数是否值当。

到最后，近20位副总裁职级以上高级干部的年终奖还没讨论，怎么办？

贾国龙让每人给自己发一封简短的述职报告，报告里要讲明白两点：

第一你干了什么，干成了什么；第二你估值去年总收入多少，你期待2018年总收入多少，给一个区间，扣掉已经发你的年薪，评估后给大家补齐。

说完这些，贾国龙还不忘提醒下这些高管：“想要多少奖金，自己报。大胆地报出来，别不好意思说。”

事后，贾国龙回忆说：“这些人中90%靠谱，极个别要得特别少，我就多给一些。关键是‘拿贡献要奖金’”的规则明确以后，人们就会主动把2019年的任务领走，准备抢2019年的奖金，老板就一身轻松。”

贾估值国龙说，越是高级干部，越是创意工作者，越要激发他们的创造性，让他们全身心地投入工作，创造出突出贡献，从贾国龙自己身上往外分工作，让西贝从贾国龙一个老板变成多个老板。

因此，激励高管千万不要陷入精算逻辑。为什么？因为算不准！

3、要想好，大让小

很多公司处不好和离职员工的关系，但因为各种原因离开西贝的人，很少会说西贝不够意思的。

员工离职时，公司是大，离职员工是小，贾国龙一直影响手下干部：大方一些，最后一个月干了10天，按全月工资发。

西贝在员工培训上，是出了名的舍得花钱。有人笑侃西贝在培训界的名气比餐饮界还大，2018年西贝营收50亿，员工学习支出1个亿。

贾国龙认为，分利是管理手段，奖励即导向，通过分利激发更多的创造，驱动员工在你设定的方向上跑。

03

第三个字——爱

老板要有一点“父母心”

“西贝的产品不是菜，是人！我是拿每一个员工当产品思考的，每个人来到西贝之前什么样，来到西贝之后变成什么样，西贝就是要把每个原本普通的产品塑造成精品。我希望西贝是个圆梦园，开饭馆仅仅是一个工具，实质是帮人圆梦。”贾国龙说。

如何激励几万名厨师、服务员发自内心，充满热情地工作？贾国龙自信，“帮人圆梦”四个字里，有驱动大组织的独家法门。

贾国龙认为，激活人的关键，在于“激发一个人内心渴望”的机制，把个人目标和组织目标融合在一起。

而一个人内心最大的渴望，是自己的梦想。世界上每个人都有自己的梦想，只是有的人埋在心里，深浅不同。

西贝正自上而下在2万多员工中布局一件事：“梦想工程”——自上而下，让每位伙伴公开表达自己的梦想。通过一层层激发、放大每一个西贝人的梦想，由梦想牵引，激发组织持续的动力。

贾国龙说，做企业要有一点教育情怀，老板要有一点父母心。父母对子女的爱一定不是给他好吃好喝就够了，而是要创造各种条件、 基于他的兴趣，让他自由舒展地成长，追逐自己的梦想。

所以贾国龙坚定地认为：你能成就多少人的梦想，你的事业就有多大。

西贝对员工的爱最根本的是帮他成长，成长的人生就是喜悦的人生。

04

独创的合伙人机制：

创业分部 赛场制

2015年，为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部 赛场制”的机制，也就是西贝的“合伙人计划”。

餐饮行业的扩张，往往是以地域作为依据，将部门划分为不同的经营单位。然而西贝却另辟蹊径，它的十三个创业分部，都是以每个分部的方法总经理为核心创建，甚至名称也以他们的名字命名。

创业分部的另一个独特之处在于，它不仅打破了传统企业按照地域划分的方法，还在同一区域让多个创业分部同时开店，引入竞争机制。

“举例来说，A老总在上海负责一个创业分部，只要符合条件，B老总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场，从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址，以确保A和B之间是良性竞争，而非门对门的三种’骨肉相残’”。西贝莜面村副总裁楚学友在接受采访时说。

这就是西贝内部就的“赛场制”，据说这是体育赛场的“裁判员制度”带来的灵感。赛场制，顾名思义，员工之间要有竞赛，比学赶帮超，贾国龙希望通过各种比赛把奖金分下去。

“西贝的价值观里边有一个‘不争第一我们干什么’ ，其实就是一种竞赛文化。我要往下分，分给谁呢？比如三个人比赛Dcf，我就分给第一名，那第二名第三名也得想方设法做得更好，我觉得这个其实才是关键，就是不能平均分配，如果平均分配了，这个就成了大锅饭。”

贾国龙在一次采访中说道。

从2015年开始，西贝让15个创业分部以及下属的各的个管理团队相互竞争。在西贝的扩张规则里，除去为了避免恶性竞争的规模限制，如果两个管理团队看中了同一个城市，完全可以共同进驻，各凭本事。

创业分部负责在前线打仗，而总部则负责后台赋能。西贝的系统开发、硬件全部是总部做，分部带着人直接入驻就好了。而且供应链也是打通的，由采购到中央厨房再到门店。

“门店开发也是总部的，财务门店中控，他们分部招人自己招，培训他们自己培训。当然，整个培训的体系是总部有标准，然后每个分部有对应的一个培训体系，这样的机制更能够让他们在西贝里面自己创业 。”

05

用一张经营牌照实现团队“裂变”

在西贝，并不是每一个团队都有资格开店。西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标考核进行“全国大排名”。

拿到牌照并非轻而易举。“我们按季度为单位比赛，进行排名，分 A 、A、B、C 四个排名，获得4个A才能换一张牌照，也就是开一家店，1个A =2 个 A。如果拿到A越来越多，那这个团队就越来越大，开的店会越来越多 。”贾国龙说，“我们最大的团队，去年已经一个团队的营业额就上十个亿了 ”。

同时，为了降低创业团队的资金压力，西贝总部会承担开店的前三个月所有的资金成本，这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题，在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。

但是，这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限，这些就管理团队负责的门店就需要实现盈利，和总部分享利润。

也就是说，每一家新店开业三个月之后，西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下，西贝总部基本上不会面对投资期限过长，无法正常运转的问题。

但是，拿到一张经营牌照，并不代表它就永远属于你。每年西贝都会组织一个考核团队，深入到门店中进行多种标准的考核。考核过后，西贝会将所有的门店进行一个“全国大排名”，排在后百分之三十的管理团队，西贝会收回他们的经营牌照以及相应的股份。西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，它会将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。

这些标准不仅仅是为了考核门店，它还是一种倒逼机制。

为了达到这些标准，西贝的各个分店必须不断提升门店的品质，才能避免因为落后被收回牌照。最直观的效果就是让顾客三种体验逐步提升，如果顾客在买单时评价某个菜不好吃，门店必须免单，损而耗的成的本由管理团队负担。

除了占据最大参考份额的利润因素，还有顾客评价，门店环境，菜单创新等等指标。

但是，被收回牌照的团队，并不意味着就要辞退他们，西贝会将这个团队打散，重新分配到其他团队中去，获得新的股权。而且，即使团队是处在重新分配的过渡期，西贝也会照常给他们发放薪水，让员工省去了很多后顾之忧。

这就给了员工试错的机会，上一次的失败可能是因为客观因素的制约，在下一次的重新组队中，依然可以证明自己的个人能力。

西贝的愿景是：全球每一个城市每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭，因为西贝，人生喜悦。“创业分部 赛场制”执行两年来，新的门店遍地开花，似乎他们的梦想又前进了一步。

西贝的成功不是偶然所得，企业要想基业长青，需从根本上调动员工积极性，激发他们的自驱动能力，实现组织利益与员工利益的协同，才能走得更快、更远。

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