定制家家居公司经营范围大全(家居有限公司经营范围)

一元复始，万象更新，2022壬寅虎年已经来临。疫情没有停止，国际局势依然复杂，中国开启全面建设社会主义现代化国家的新征程，中华民族伟大复兴的进程将为民族企业带来长期的发展红利。2022年，定制家居企业机遇与挑战并存，跨过目前的难关将会开启崭新的未来。

2020年受疫情冲击叠加上游房地产市场持续调控影响，家具行业6544家规模以上企业营业收入、利润双双下降。2021年定制家居企业持续经历疫情反复、消费低迷、龙头房企爆雷、原材料涨价、电价飙升、环保提标等多重考验，尤其受累部分房企资金链断裂影响，除个别企业外，2021年定制家居企业利润普遍下滑较大。

外部环境严峻，但定制家居企业在商业模式和战略上的尝试却没有停止，整装、整家定制等商业模式创新引领行业不断向前迈进，高定也成为众多企业进行差异化竞争和提升品牌高度的新突破口。

市场集中度进一步向头部企业提升，2021年欧派家居营收预计将率先跨过200亿元门槛，同比2019年135.33亿的营收将实现大幅增长。2021年索菲亚营收预计也将突破100亿大关，同比2019年76.86亿的营收实现较强增长，定制家居行业双强带动发展的竞争格局得到进一步巩固。

2021年中国经济在坚持“动态清零”疫情防控的形势下取得了较好表现，但展望未来，身处全球一体化的浪潮中，中国经济也很难独善其身。2022年，疫情对全球经济的影响将持续发酵，联合国相关机构预计未来三年世界经济仍将面临较大挑战。万科郁亮在2022年年会上表示，房地产进入“黑铁时代”，房企必须破釜沉舟，背水一战，同样，欧派家居姚良松认为2022年定制家居行业迈入艰难的大全“冰河时代”。企业如何“破冰”前行，在发展的关键阶段做出正经营范围确的抉择，这需要企业领导者更深更远的洞察和思考。

对于2022年，泛家居战略智库刘传铭认为家居企业面临以下三大核心战略抉择：

（一）、愿景与战略目标的抉择

越是处在复杂多变的环境，企业越是需要战略的指引。战略是一门关于选择的学问，也是持续指导企业发展的动态工具，而经营范围愿景和战略目标则是企业战略的最核心命题。愿景和战略目标关乎企业存在的意义，回答“我要去哪儿？”这一企业终极哲学问题。当企业寻找到了一个存在的意义，就等于找到了在市场中的立足点，从而被赋予价值与宿命。在复杂多变的市场环境下，愿景就像指引企业前行的明灯，你的明灯在哪里？

对于企业内部而言，企业存在的意义能让员工产生更强大的忠诚感，凝结向心力，培养价值观与文化。一个既能坚守企业核心理念，又能激发奋进的愿景，将构筑企业从现在通向组织未来的重要桥梁。一个可被分解且能成功执行的战略目标和战略计划，能转化为具体的行动计划和资源配置计划，有效指导企业员工的日常工作，帮助企业及员工克服彷徨向着既定目标前行。

定制家居企业该如何抉择企业愿景、制定战略目标？产品、技术、管理技巧、营销策划等等都可以模仿头部企业，但愿景和战略目标不能模仿，因为企业的基因不同。企业基因是厘清企业“我从哪儿来？”这一命题，根据企业自身的基因，结合对行业和未来的洞察，量体裁衣，才能制定出真正扎根在企业员工和各合作伙伴心中，能起到长期激励和指导作用的适合本企业的愿景和战略目标。

定制家居行业目前入局者众多，根据企业基因的不同，我们把定制家居企业分为以下十二大派系：

1、传统定制家居系：以欧派、索菲亚、志邦、金牌、好莱客、皮阿诺、我乐等为代表；

2、高端定制家居系：威法、木里木外、图森等；

3、软件起家转型定制家居系：尚品宅配、维意；

4、成品家具系：曲美、双虎、全友、健威、掌上明珠等；

5、软体家具系：顾家；

6、家装系：东易日盛、金螳螂、圣都、今朝等有木作自产能力的家装企业；

7、家电系：有屋智能家居（含博洛尼）、华帝家居等；

8、房地产系：现代筑美（碧桂园）、新艺雅集（雅居乐）等；

9、人造材、木地板系：大亚圣象、大自然、兔宝宝、莫干山、百得胜（德尔未来）等；

10、木门系：梦天、顶固（木门、五金制品起家）等；

11、不锈钢、铝材定制家居系：百能、法迪奥、中铝绿萝美巢（中铝集团）等；

12、岩板定制家居系：新岩素（新锦成陶瓷）、徳利丰（金牌陶瓷）等岩板定制家居企业。

十二大派系的企业，发展历程和企业基因均不同，自身的资源、禀赋、能力、竞争优势也各有所长，各企业入局定制家居的目的和目标也各异。未来，各派系企业沿着哪条路径继续进化，定制家居业务在企业的业务版图中扮演什么角色，均需以因循企业自身基因而制定的愿景和战略目标来进行指引。

（二）、商业模式和业务的抉择

产品具有易逝性，尤其是在强调个性化、原创性、产品具有非标属性的定制家居行业，几款爆款产品只能使企业获得一时的竞争优势，要获得持续的竞争优势，需要持续不断的产品和服务创新来满足和引领客户需求，而这背后靠的就是企业的系统。商业模式就是企业如何以盈利的方式持续满足和引领客户需求的系统。

商业模式包含四个紧密相关的要素：第一、客户价值主张，即企业通过其产品和服务所能向客户提供的价值。在确定客户价值主张的同时，企业需要进行业务选择，即确定企业要提供的产品和服务包含哪些。第二、盈利模式，盈利模式是公司如何既为客户公司创造价值也为自己创造价值的详细计划。第三、关键资源。第四、关键流程，成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交互方式能够被大规模复制和扩展。

定制家居企业近年的商业模式进化路线，从最初的提供单品类定制，发展到多品类定制，再到整体厨房、全屋定制，再到如今的门墙柜一体化定制模式、整家定制模式（全屋定制 成品家具 软装）、整装模式（硬装（基装） 全屋定制 成品家具 软装 家电）等。以上商业模式的创新均以核心品类的定制业务为基础，围绕大家居产业链进行品类及业务拓展，叠加的业务种类和产品种类越多，企业的业务管理难度越大。

整家定制商业模式和整装商业模式，本质上是定制家居企业推行平台化战略的结果。在这两种商业模式中，定制家居企业作为核心主导，以柜类定制业务为基础，以品牌为背书，联合优势家装企业的硬装业务，成品家具企业的活动家具业务（或定制家居企业贴牌）以及软装企业的软装业务（或定制家居企业自产或贴牌），搭建向消费者提供一体化家居装修产品和服务的平台。平台化战略的实施，也对以智能制造为基础的定制家居企业的核心竞争大全力提出了更高要求。很明显，不论是整家定制模式，还是整装模式，只能适用于具有较强品牌影响力且致力于平台化战略的定制家居企业，中小定制家居企业如盲目跟进扩大业有限公司务范围、产品品类，反而会影响核心业务的健康发展。

2021年，众多定制家居企业进行了整装模式的尝试，目前除欧派、尚品宅配、索菲亚等少数头部企业在整装模式方面取得了一定的突破，其他推行整装模式的企业，并未见到太大成效。

整装模式最初由头部装企提出并推行，但由于装企在木作产品自产方面并不具规模化制造优势，装企的木作工厂仅作为自身产品体系的配套，以满足部分客户的整装需求。而在定制家居企业主导的整装模式中，装企以渠道经销商的身份与定制家居展开合作，定制家居企业为装企提供品牌背书，这种合作模式从长期来看，对头部装企的吸引力会逐渐减弱，装企可能会逐步争夺合作关系中的主导权。如头部装企在木作自产能力方面逐步定制家发力弥补差距，则头部装企和定制家居企业在整装赛道可能面临从合作到正面竞争的局面。

2021年头部定制家居企业开始推行的整家定制模式，是介于全屋定制和整装之间的模式。在整家定制模式下，如欧派家居具有大部分品类的自产能力，通过整家模式可以较好带动各品类的一揽子销售。而对于大多数定制家居企业而言，自家居身仅有橱柜、柜类产品、木门等的定制生产能力，成品家具、地墙板、软装等通过贴牌或代理销售的形式来扩充销售品类，对于企业自身核心竞争优势的积累并没有太大益处，同时品类的增加，也增加了终端的销售难度，在品牌不具优势的情况下，可能出现增收不增利的现象有限公司。业务和品类的增多，也使企业不能将资源更好的聚集在优势业务上，导致优势业务难以取得突破。因此，整家定制模式，如同整装模式一样，未来可能只是少数头部家居企业之间的竞争。

木门系定制企业推行的门墙柜一体化模式目前尚未看到较大的成效。如梦天家居从2018年开始推广门墙柜一体化模式，木门类营收已从2018年的10.12亿元，下降到2021年6月的3.24亿元，核心业务营收降幅明显，而柜类及墙板业务营收从2018年的2.8亿元，到2021年6月的1.77亿元，柜墙类新业务增长基本停滞，反而拖累了原有木门核心业务的增长，有些得不偿失。

无论定制家居企业最终选择何种商业模式，核心要厘清企业的盈利模式，界定企业的业务边界，并与企业的长期战略相一致，同时建立相应的系统。

（三）、定位的抉择

现代企业越来越多使用对标管理，这使得企业之间越来越相似。领先企业一旦采取了一个新的商业模式、新的技术、管理技能或营销策略，竞争对手就会迅速跟进模仿。通过互相模仿，各企业的战略和战术越来越相似最终，大家都挤上了同一赛道。产品趋同、价格战不断，蓝海重又变成红海，企业效益下降，企业无力为长远发展投资。

解决企业战略趋同的关键是定位的抉择，或者说是定制家品牌定位的抉择。定制家居企业的竞争，最终是品牌之间的竞争，独特的品牌定位是企业建立长期差异化竞争优势的关键，对于实行多品牌战略的企业而言更为重要。同时，光有品牌定位还不够，企业还需要构公司建与品牌定位相适配的运营体系，对于实行多品牌战略的企业来说，企业要构建与各品牌定位相适配的相互独立的多个运营体系。

定位是企业着眼于外部竞争，以外部竞争为核心，向外宣告家居企业和品牌的与众不同；而运营体系是企业着眼于内部管理，以各管理体系搭建为核心，建立一个独一无二的体系以支撑定位。内部运营体系要与向外宣告的品牌定位相适配，运营体系产生源源不断内生的动力，持续支撑品牌和企业宣称的与众不同的价值，最终达到企业内外价值的平衡和互相支撑。

定位应以较长的时间周期来确定，一旦确定，不应轻易变更，因为运营体系的搭建需要一个逐步的过程，不能一蹴而就。同时，定位的多变，也容易模糊品牌在消费者心智中的占位，消费者的心智往往先入为主，一旦对品牌形成一个清晰的定位，则较难改变。

以上三大核心战略抉择，是定制家居企业制定战略时要回答的三个核心命题。定制家居行业近年随着信息技术的普及、消费升级的推动，企业在智能制造、销售模式和策略、供应链管理等方面已进行了众多升级和创新。新零售打造、多元渠道建设、商业模式创新等也重塑了行业的业态结构，以打造平台化企业为代表的定制家居行业新生态正在逐步形成。未来，随着智能家居与定制家居的深度融合，行业预计又将会步入以大数据、智能交互为主的新生态。但无论行业未来走向何方，规划好前行方向和路线的企业将会披荆斩棘，一往无前。