36氪获悉，HR SaaS 服务商「薪人薪事」近日完成 1.84 亿元 C 轮融资，由知名企业服务软件开发商金蝶集团独家投资。
这一战略规划背后是怎样的逻辑？在 SaaS 服务商纷纷转向大客户的当下，薪人薪事的客群思路是否有所转向？带着这些问题，36氪与常兴龙进行了交流：
36氪：第二个融合，钉钉这样的平台做起来是否更有优势？
选择权在客户手里有利有弊。利在于有经验的 HR 的确能够根据企业需求挑选出最适合的服务商，选择自由度高。弊在于我们的目标客群中小企业战略变化节奏偏快，HR 学习难度大，在钉钉这样的平台上 HR 只能试错，这款产品不顺手换那款，体验是割裂的。而客群定位一致的服务商之间的 Merge 可以给客户一个完整的产品 Package，对不足之处进行协同优化。
36氪：近期很多 SaaS 服务商在转向大型客户，包括钉钉近期也在这个客群内有所动作，薪人薪事的服务发展思路是否也有转变？
常兴龙：我们可以看到的是，资本遇冷，小企业的付费能力还偏弱，不少之前主要服务中小企业的 SaaS 在向大企业客户走。问题是大企业数量少，这块市场将会很拥挤。
薪人薪事三年前由小微企业工具集出发，发展路径是客户规模逐层向上，现阶段的主要目标还是在中型企业市场内做到规模化，提升能力再去触及大客户。
36氪：大客户与规模化本身是否是冲突的？
常兴龙：不是绝对的冲突。讨论冲突与否的前提是，企业服务产品的能力究竟到了什么层级？
我们的发展思路是逐层向上，给每一层留下足够的生长周期，把下一层客户可能需要的功能、数据、流程做通吃透，使规模化产品的成熟度逐渐达到大型企业的门槛，原来需要定制化部署的功能可能已经无需定制化了。
如果在能力不足时服务大企业，规模化的难度就很大，一两家大企业的需求可能会拖垮整个团队。另外，定制化的高成本也会拖累企业服务的利润。所以薪人薪事还是坚持规模化交付。
36氪：目前客户主要集中在什么行业？
常兴龙：互联网和互联网 。互联网很好理解，互联网 是指传统行业企业，这些行业的传统思路遇到了挑战，需要向互联网转型。转型的第一步是人才升级，要从互联网行业招揽人才，这批人的招募、培养、管理、薪资体系需要相适应的互联网化的人力资源管理。
传统 2B 软件无法教育这些企业如何转型，因为它们都是按客户需求定制的，无法由数据出发给出管理升级的建议与指导。这反而是新兴 SaaS 的优势所在，我们可以从大量客户的数据积累中归纳出经验，这是整个市场共同摸索、总结出的规律。
36氪：互联网 的概念很宽泛，具体的客群定位是怎样的？
常兴龙：可以用四个字来概括客户的特性——“点多面广”，多门店跨地域的连锁店和大型物业公司都是典型案例。由于人员结构复杂，这些企业会率先面临互联网化人力资源管理的转型，对系统化管理模式存在刚需。
另外，从商业的角度来说，大部分行业进入成熟期后，利润都会集中在头部 20% 企业。如果一家企业做到了点多面广，那么它很可能处在前 20% 的梯队，它的管理模式上也许会有先进、独到之处。薪人薪事服务这类企业的同时，数据库也会收录它们的人力资源战略模式，这些先进的管理经验对于同行业的其他企业是有表率作用的。
这也是为什么薪人薪事要强调数据价值。以数据为基础，我们将管理理念、方法的升级整合进产品里，直接影响客户。
36氪：您也曾经提及人力资源业务是规模而非业务敏感，这一思路似乎和很多强调深入行业的 HR SaaS 服务商相反？
常兴龙：这的确是两种思路。刚才我也提到，在相对成熟的行业中，企业的发展分布服从二八原则，前 20% 的管理方法一般是领先于市场平均水平的。薪人薪事要做的不是去迎合行业的平均水平，而是以服务行业前 20% 为出发点，用数据化的方式归纳并呈现出他们的管理模型，再通过智能推荐功能帮助后 80% 学习更先进的方法论，跟上行业转型趋势。
这种面向未来的打法有点像滚雪球，我们把内核做扎实，利用行业本身的变革势能把雪球滚大。这样的思路会让我们的管理方法保持领先。
而垂直行业的打法则意味着，满足大多数企业的现有需求才能有足够大的客群。这个打法更针对当下，相当于一口气把整条雪道铲了。
36氪：融资后的规划是怎样的？
长远来看，高速发展客户、特殊行业客户的需求的确有可能超出薪人薪事的服务能力，个性化服务确实是下一阶段我们要考虑的问题。薪人薪事下一代产品或许会考虑借助企业级云原生PaaS“金蝶云·苍穹”积累的大数据、云基础服务等能力，为企业客户提供个性化服务。
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