房地产开发模式一二级联动开发(房地产一二级联动开发操作指引)

对于做旧改的房企来说，一二级联动、一级快速转化进入二级开发是开发过程中遇到最大的难题。

涉及旧改的房地产开发项目大体可以分为两个阶段，一个是一级整理阶段，一个是二级开发阶段。

对于大多数的房地产企业来说，二级开发相对已经比较成熟，只要公司管理不是太垮，二级开发阶段品质、工期、成本等方面都不会有太大的偏差。

旧改项目的难点在于一级整理阶段，项目规模普遍较大、拆迁清标无标准参照、规划信息不确定、地块属性复杂、周期跨度大、政策变动较快等都给一级整理带来了无数的困难。

如果等待一级整理全部结束再进行二级开发周期必然很长，对房企来说每晚一天进入二级开发意味着要不断的资金垫压，在这个现金流为王的地产时代是很难承受的。

如何缩短一级整理周期，快速进入二级开发是做旧改必然面对，也是必须解决的问题。

本文就结合旧改工作经验跟大家聊一聊从几个层面加快一级整理快速进入二级开发。

体系层面

在做旧改的房企中，普遍存在着一种争议：是否能够形成管理体系，是否要按照管理体系进行一级整理，是否遵循体系管理可以减少错误、加快一级整理的速度。

一级整理的部门认为一级整理阶段工作个性性非常强，用所谓的体系这些条条框框来约束或指导工作是不现实的。

因而每个旧改项目的一级整理阶段都如同“摸石头过河”，犯过的错每个项目都要再犯。

即便有经验教训的沉淀，然而都是零散的，无法通过体系性的管理规避错误提高效率。

世界上所有事务都有其必然的规律，一切抗拒或缺乏思考带来的要么是深渊，要么是自己关闭通往胜利的大门。

大部分情况下，我们抗拒体系管理是由于我们站的高度还不够，格局没有打开。

加快一级整理从体系管理层面来说主要有以下几点：

1. 明确业务流

工作有分工是为了提高工作效率，但分工不能分家，我们在做一级整理阶段，一直在抱怨职能衔接不畅，一二级联动不够，但从实际工作看，很多时候不仅仅是本位主义作祟，而是压根不清楚该怎么衔接，该怎么补位。

明确业务流要让所有人知道业务的逻辑，业务流上都有哪些点，每一个点谁来做，每一个点的影响因素，每一个点的标准，每一个点的时间要求以及每一个点之间的影响因素。

只有这些内容都清晰了，才谈的上协同，否则必然造成业务流上一个个小暗格。

这个工作是必须也是必要的，我们要避免“我知道，所以所有人都知道”的错误认知。

曾经跟一位朋友谈到一二级联动，我提出让所有人明白业务流是很必要的，他反驳我说，这些业务流大家都很清楚，这跟一二级联动不畅没有任何关系。

结果我们随机叫来几位同事，没有几个人能够说清楚，更不知道自己的工作对上下游的影响。

2. 标准化流程

仅明确业务流还远远不够，明确业务流是一个统一认知，统一目标的工作，是做好协同，提高效率的前提。

无规矩无以成方圆，做事如此，做一二级联动开发更是如此。

把水源引到目的地，是建一条管道效率高、损耗少还是让水自由流淌效率高、损耗少，答案不用想也知道。

做为公司的管理者，给基层搭建顺畅的业务通道比去忙着解决具体的事项更重要，对公司管理提升更快。

标准的流程可以保证业务条线上的每个人都清楚自己在什么时间该做什么事，完成的标准是什么样的，把公司从手工作坊阶段提升成工业流水线阶段。

标准流程一方面是要梳理明确事项，还需要对流程中的每个节点明确内容要求、时间要求、质量要求、人员要求等等。

3. 标准化工作

标准化工作可以看作是每个职能工作的标准化。

投资标准化：从投资标准、投资测算模型、投资决策机制等方面做到标准化，必然能够提高效率规避风险。

设计标准化：从产品、配置、工艺做法进行标准化，可以大大缩短设计周期，也可以有效避免设计错误、错漏碰缺并能提高品牌推广。

我们以宇宙房企为例，为什么可以做到高周转，其设计标准化功不可没，而且通过标准化可以传承公司风格，只要看一眼就知道是他们的产品。

成本标准化：成本做为一个支持、监控部门只有做好标准化才能更加效率的对运营起到支持的作用，基准成本、标准化模板等等。

工程标准化：标准工期、标准施工方案等等，都可以保证开发周期并保证质量。

另外一级整理阶段还会涉及很多工程内容，如老年安置房、古建古树保护、文明设施、市政迁移等等，这些工作如果遇到后再做方案，时间周期会很长，通过标准化可以极大的提高效率。

运营标准化：一二级联动最考验公司的运营能力，运营部门不能仅仅做为计划跟踪部门，而应该牵头公司的流程梳理、标准化建设工作。

一条工业流水线之所以效率高，产品品质一致就是因为这条流水线的建立以及流水线上每个环节的统一和标准。

4. 严肃考核

一提到考核，很多人认为是人资的事情，是运营的事情，很多人会抵触。

我们知道一条高效的流水线离不开质检环节，合格产品继续往流水线下个环节输送，残次品会分拣出来，要么废弃，要么回炉重造。

地产一二级开发中的考核就如同流水线上的质检环节，做的好一定要奖励，做的不好的也一定要惩戒，这对保证一级快速转化，二级协同配合至关重要。

有的企业提倡所谓的人文关怀，对出现问题的员工往往睁一只眼闭一只眼，最终的结果就是工作节点一延再延，有恃无恐，做一天和尚撞一天钟。

协同层面

管理体系可以看作是硬件，而协同就是软件。

1. 达成共识目标一致

协同的前提是全员行动一致性，也就是所有的工作目标一致，要有补位的意识。

村里傻子家有一头牛，傻大、傻二两兄弟负责放牛，两兄弟商量着每人放半天，以12点为界；某天轮到傻大上午放牛，但傻大当天身体不太舒服，原本应该12点接班，傻二提前到11点接了傻大的班。

两个傻兄弟尚且明白互相协同，互相体量，然而在我们日常的工作中的协同却做的不甚理想。

傻大傻二之所以能够衔接顺畅，也没有原因，一方面是他们有共同的目标把放牛这个工作做好，另一方面是亲哥俩能够做到互相体量。

一二级开发中这种目标一致、互相体量、互相补位的意识也是弥足珍贵的。

2. 一定要学会抢跑

一二级联动项目，尤其是在一级整理阶段，头绪多、难度大，要想做到缩短一级整理周期快速转入二级开发就一定要学会抢跑，做好工作穿插。

一级整理阶段，很多事情如果采用穿插工作的方式很多时间是可以大大缩减的。

比如某项目在这一级整理阶段，拆迁大半，但现场还有几个钉子户一直未谈妥拆迁条件。

设计的重要输入条件地勘无法实施，如果按照串联的工作方式肯定是先拆迁完成再做地勘。

该项目为了尽可能的缩短一级整理周期，将拆迁和地勘穿插进行，已经空出来的场地先进行地勘，后续只需要对尚未拆迁部分进行补堪即可，大大缩短了周期。

这是一个很好的抢跑的例子，类似此类可以穿插进行的工作还有很多，如果能够把串联工作调整为并行工作，那一级整理的周期无疑会大大缩短。

3. 非禁即可

虽然旧改模式已经出现很多年，但从政策、法规等方面尚不完善，存在很多的灰色地带，尤其体现在一级整理以及一级与二级交接的地带。

如果按部就班的推进旧改，那时间周期是很漫长的，所以要善于使用“非禁即可”的原则开展工作，在规则不是很清晰的地方想办法，这也是缩短一级整理周期，快速进入二级开发的重点地带。

4. 前后衔接

有些工作是贯穿一二级开发全过程的，在一级做相关工作的时候一定要有二级开发的经营思维，不能仅仅为了手续而忽略后期实施。

比如很多设计工作是报批的必要动作，那么在一级整理进行设计时就要考虑后期二级开发的可实施性以及经营情况。

不少做旧改的公司一级整理阶段的设计的目的仅仅是为了报建手续，等到进入二级开发阶段需要重新进行设计。

这样操作带来的结果要么是一级的设计二级无法实施，要么是一级设计未考虑项目的经营情况，要么是一级设计进入二级需要调规，并且设计费用上也是双倍甚至多倍的付出。

5. 关系维护

一二级联动项目涉及的关系很多，政府主管部门、村委、村名、合作方等等，不管哪个关系处理不好都会影响整个工作的开展。

对政府主管部门，要多请示，多满足其要求（正常要求，如形象、进度等）。

对村委及村名，要最大程度的尊重对方，多做亲情慰问，尤其是对老人。

对合作方，要多沟通，按照合作协议有事情多跟对方沟通商量，要有共赢的心态。

组织层面

组织层面分为两个维度，一个是组织架构，一个是人员配置。

1. 组织架构

做旧改的房企针对旧改的特点以及自身的情况在一二级组织架构上也会有所不同，有的公司为了责权明确，成立城市更新集团，土地整理完成后交到地产集团手里进行二级开发；有的公司为了解决协同问题，不在组织上划分，在职能上划分。

城更集团模式的好处在于明确一二级责权，避免扯皮的情况出现，但旧改项目转化周期往往会比较长（一二级缺少工作穿插）。

职能管理模式的好处是能够一定程度上进行协同和穿插，但扯皮的事情比较多。

一直球队的目标是尽可能都的把皮球送入对方球门。

一种场景是孤胆英雄，有一位球技超群的球员从后场带球，过掉所有对方球员把皮球送入对方球门。

一种场景是后卫、中场、前锋各司其职，站好位置，通过传递将皮球送入对方球门。

对于把皮球送入对方球门这件事来说，哪种场景更有效呢？

其实都可以，孤胆英雄对人的要求很高（这样的球员可遇不可求），传递破门对球员配合、战术要求很高。

所以做旧改的企业不用拘泥于组织形式，而是要根据自身的情况制定适合的组织架构。

2. 人员配置

火车跑得快，全靠车头带。

这点对于旧改项目体现的更加淋漓尽致，不管是一级整理还是二级开发，一个合格的项目总是项目成功的关键。

对于一二级联动的项目（可以是一个项目总，也可以是一级项目总 二级项目总），不仅对经验、专业要求高，对情商要求也非常高。

识大体、懂大局、既要灵活机敏又要遵循原则、心智坚韧、不失灵活性，这些形容词是对一二级联动项目项目总的全面描述。

记得很多年前做一个项目，地块旁边有家4s店，围墙刚好占了项目的建筑红线，屡次沟通对方就是不同意迁移，导致项目迟迟无法开发。

后来在一个暴雨的夜晚，项目总带着几个项目同事悄悄的将围墙项目一侧的墙下土部分挖空，由于大于加之大风，围墙很自然的倒掉了，于是第二天项目总主动联系4s店无偿给对方把围墙建起来，很自然的围墙退出了红线，保证了项目的正常开发，对方还很感动。

举这个例子的目的不是提倡暴力拆除，但在必要的时候采用不会带来破坏的行动可以解决问题，项目总一定要有这种魄力和灵活度，当然不出现人员、财产损害，不会给公司带来负面影响是原则前提。

总结

最近谈旧改谈一二级联动的话题特别多，一方面反映了旧改模式正成为主流模式之一，另一方面也反映了房企做旧改过程中遇到问题的焦虑。

从体系上规范化、标准化；从意识上有共识，有协同机制；从人员上选用得当。

如果上面这套组合拳学会了，熟练了，那么一级整理加快，转化周期缩短，快速进入二级开发就不是一直停留在争论层面的问题了。