如何成立一家管理咨询公司(如何成立一家咨询公司)

突如其来的疫情风暴给2022年的经济增长又蒙上了一层阴影，在整个行业下行的趋势不可逆转的条件下，单个企业是否还有可能独善其身，韧性生长？

1. 他们行动更早

成功渡过成立低迷期的公司，往往是那些提前着手准备或者反应速度最快的公司。

他们拥有敏锐的触角，在市场环境刚刚开始逆风，或稍有逆风苗头的时候，就迅速反应，调整策略，制定短期，中期和长期的计划。而不会侥幸等待环境会在短期内自动恢复或等到他们看到清楚的证据表明他们受到经济逆风的影响才开始行动。

京东是快速行动的代表，今年3月一家下旬公开宣称“不开除兄弟”的京东，裁员1000人。这是在发布去年亏损财报的当月一家就做的决策，叠加疫情影响的不确定性，京东的行动不可谓不快，力度不可谓不强，不惜“打脸”自己的刘强东，在裁员后一周也宣布辞职，退居幕后。

同样，反应迅速的还有很多传统企业，典型的代表比如格力电器在疫情发生的第一时间，董明珠就加入了直播带货的大潮，将卖场从线下转到线上，还有很多中小企业发起了全民营销行动，配合小程序等推广方式，在技术上实现了产品推广和结算到人，使得人人都可以足不出户进行营销带货。

除了应对变化，还有利用变化，满足新需求的例子。

腾讯微保由CEO牵头，各部门如何骨干取消休假，通宵达旦开发产品。产品从最初的想法，到最终上线面客，仅仅用了24小时完成了“医护保新型肺炎特别版”的产品上线。本款产品限额10万份，免费向医护人员赠送，着实赚足了口碑和流量，起到很好的用户拉新效果。

2. 他们目光长远

成功渡过低迷期的公司，往往目光长远。他们不仅仅拥有更加充沛的现金流，还能够支撑公司在停工情况下支付员工3~6个月的工资，而不用担心偿还贷款的问题。

更重要的是，他们一直以来都非常注重研发投入，拥有行业领先的产品和技术，这些产品和技术能够使他在市场萎缩或者增长缓慢的环境下扩大市场份额，维持住产品价格和获利水平。

迈瑞医疗在疫情的催化下，股价从180元，最高涨到500元，着实迎来了一波大牛走势。但是在疫情的催生呼吸机需求猛增的同时，迈瑞医疗并不是简单的碰运气。

迈瑞所在的医疗咨询公司器械行业从来都是技术驱动的领域，高端呼吸机更是常年被GE、西门子等国际巨头垄断。迈瑞自始至终把研发创新放在最高的位置，经过30年的研发创新之路，迈瑞逐步从最开始的技术跟随者到过去10年的技术挑战者，到现在逐步向全面技术引领者的角色转变。

2020年迈瑞海外收入占比高达47%，通过常年的重视研发积累的技术优势，迈瑞抓住疫情缩短了国产医疗设备替代国际产品的周期。

3. 他们有更好的收入结构

这是一个无关战略聚焦还是多咨询公司元化经营的观点。很长一段时间，我们都在讨论究竟是战略聚焦更能够抵御风险，还是多元化经营更能够抵御风险。

但是当外部环境变化，企业普遍停工停产，销售活动被迫向线上转移，大宗产品短期内无法交付的时候，企业需要更加关注自己的收入结构和收入来源——能否提供更多小额，高频，刚需的产品，或者具备提供专业服务的能力，即使在疫情期间也不至于“颗粒无收”。

什么是更好的现金流业务？我们认为应该具备如下几个特点：低杠杆、高周转、可持续。

比如餐饮是一种现金流不错的业务，它具备了高周转和可持续的特点，即使是疫情期间，依然能够通过外卖的形式开展业务。当然餐饮行业疫情期间的经营风险很大一部分在于连锁经营带来的店面扩张的还款压力和租金成本压力。

4. 他们具备更强的综合实力

成功渡过低迷期的企业有诸多的“过人之处”。他们的高盈利表现，不单单来源于注重研发这一方面的投入，而是在研发、营销、运营和人才供给方面，都做到了行业领先。其穿越经济周期和外部封锁的高盈利表象的背后是企业综合能力的体现。

华为是这方面典型的代表。当我们研究华为为什么成功的时候，一开始我们认为是华为的集成产品开发（IPD）研发管理做的好。但是当我们将目光转向营销领域，华为依旧是行业中的翘楚，运营领域也是，这些组织能力的背后需要有人才的保障，所以用华为自己的话来说：“人才不是核心竞争力，对人才管理的能力才是。”

除了华为，我们发现其他在研发领域做到国内首屈一指并获得巨大成就的公司，在运营和营销方面同样能够做到业内领先，他们先是在某一方面做到无人能敌，又在其他方面没有任何短板。

德锐在此基础上总结出了企业持续增长的皇冠模型，即企业要获得持续的增长，需要在产品研发、生产运营和市场营销三大方向全面发力，而核心竞争力的形成底层离不开人才的供应。

德锐持续增长皇冠模型

咨询行业同样是一个对现场交付依赖度很高的行业，疫情期间，德锐无法驻场客户现场交付，对业务回款着实造成了不小的压力。但是我们抓住不能驻场的时间：

• 在研发上集中力量著书，写专业文章，将全年的研发进度向上半年提前部署；

• 在运营上开展线上办公交付模式，解决“空间”问题，这个时候成立，更注重客户收获价值，咨询顾问们准备更加充分、方案尽可能一次性完善，提升客户满意度；

• 在营销上，加大了比以往更多的内容投放，将文章和直播课高密度地向我们的客户进行精准投放，保持客户的粘性；

• 在人才供应方面，一边在控制成本，一边仍然持续招管理聘，加大对合适的人才吸引，借此优化人员结构，分配上向价值创造者倾斜，给价值创造者晋升和加薪的机会。这样才能能够保持留下人员的士气，抓住疫情的“机遇”。

5.他们专注增长

成功度过低迷期的企业拥有一般企业所无法比拟的追求增长的雄心。他们专注增长，而不仅仅是削减成本。

管理大师吉姆柯林斯，在《选择卓越》中以2002年为基点，往前回溯了30年，在20400家样本中最终选出了7家公司。这7家公司连续15年市值增长是同行业的10倍，被定义为10倍速增长的公司。

通过对这些公司的研究，他发现了10倍速公司的企业家都具备一个特质——常人无法比拟的增长雄心。柯林斯将这种“第五级雄心”表述为集体利益至上且目标明确，拥有坚韧的意志与永不放弃的决心，无论遇到多大的困难与阻力，也要千方百计实现目标。

华为在面对疫情和国外断“芯”的双重压力下，断臂求生卖掉荣耀品牌，发力企业数字化转型业务，并在智能终端操作系统、云服务和智能穿戴领域实现了大幅的增长。比亚迪在汽车停如何产，供需冻结的情况下，转战成为国内乃至全球最大的口罩生产制造商。

还有许许多多的中小企业，他们想方设法拒绝停工，创新转型，顽强交付，从营销到生产到配送实现组织能力的突破，在逆境中谋求增长，这一切首先源于增长的意志。这是最后一个特质也是最不能忽视的一个。

小结

这是最好的时代，也是最坏的时代。在这样一个时代，每个企业的风险和机会都被放大了。企业要有跨域经济周期追求持续增长的勇气和意志。

疫情之后各行各业一定会迎来一波新管理的红利，正如马云所说，今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，而大多数企业都死在了后天前的晚上……

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